熊猫不走走红的原因，其实是它抓住了用户的需求！|运营狗

让配送员扮成熊猫人，在为消费者送蛋糕的同时表演节目，为用户送上祝福，制造惊喜让生日场景更热闹是互联网蛋糕品牌“熊猫不走”最具辨识度的服务，也是杨振华坚信的“差异化竞争壁垒”。

2017年10月，熊猫不走成立于广东惠州，凭借熊猫人表演节目在社交平台上获得了许多关注，随后，熊猫不走走出惠州，进入北京、广州、深圳、杭州、成都等25座城市，且完成了三轮融资。

从二线、新一线再到一线城市，对于分布在中国广袤土地上的消费者而言，文化差异、口味区别、审美不同，无论是对于烘焙（蛋糕）还是服务（配送时的表演），显然有着千差万别的需求，熊猫不走该如何兼顾？熊猫不走又是如何凭借“一招鲜”征服各地的消费者？

带着这些疑问，新零售商业评论对熊猫不走创始人杨振华进行了独家专访，希望从专访中探寻到熊猫不走得以走向全国的底气与王牌。

内敛的中国人

为员工庆祝生日，是杨振华创业以来始终坚持做的一件事。然而，在他看来，传统蛋糕店把蛋糕送到后扭头就走的方式缺少“温度”，反倒是公司员工为了给同事庆生，总会想到一些新奇、有趣的节目与游戏，让过生日的同事收获满满的感动与快乐。

这让杨振华深刻体会到：“订蛋糕的人，其实是希望借助蛋糕传递祝福、表达情感的。”

然而，与西方人擅于直白表达不同，中国人更加含蓄、内敛。杨振华回忆，每年，他和弟弟俩都要为母亲过生日找饭店、订蛋糕，但真到了该向母亲道出生日祝福的时候，又很难说出口。

“如果这时能有个人来帮忙表达爱意、活跃气氛，其实是非常合适的。”

基于自己的亲身经历与感同身受，杨振华创立熊猫不走，提出了“蛋糕+表演”的创新模式。

一方面，我国的烘焙行业市场足够大，一年可达4000亿元规模，其中生日蛋糕也有1600亿元左右，并且每年还在以10%以上的速度增长，毛利率达65%~70%；

另一方面，传统临街门店在以每年5~8万家的数量倒闭，消费者的需求部分转移到了购物中心，还有一部分则到了线上，同时消费者对于蛋糕的品质、颜值也有了更多的追求，于是新的变化下，熊猫不走才有机会在传统品类里发现机会且做到了快速增长。

实践证明，熊猫不走的差异化赢得了用户。杨振华告诉新零售商业评论，有的小朋友会提前2个小时跑到楼下等待送蛋糕的熊猫人；

如果有孩子在同学或是好朋友的生日会上，见到了熊猫人，回家后必然会要求家长在自己生日的时候订熊猫不走的蛋糕，甚至参加生日会的所有孩子都能转化为熊猫不走的用户。

除了现场感受，用户晒到小红书、抖音等社交平台上的视频，也成为熊猫不走开拓新市场的天然助力。据杨振华介绍，小红书上有4万篇用户分享贴为熊猫不走做分享，做推荐。

杨振华回忆，当初品牌创立时，惠州当地使用小红书的消费者并不多，“还是投资人告诉我，熊猫不走在小红书上已经有一定声量了，而那时候，我们连小红书的官方账号都还没有建。”——似乎，在“晒”与分享这件事上，如今的中国人已经不再那么内敛了。

一体两面：用户与员工

熊猫不走的表演在社交平台走红，引来一些烘焙品牌的效仿。在外界看来，模仿表演的成本不高，其他品牌必然会瓜分熊猫不走的部分客流。

杨振华对此不仅不在意，更不认为模仿者能取得成功。“如果模仿者一直盯着我的动作，这就表示他的注意力在我身上，而我们更关注用户和团队；很多人以为我们就是简单的穿上一套熊猫外衣，但其实并非如此，我们具备持续创新的能力。”

同时他反问：“蛋糕进入中国市场这么多年，在我们之前，为什么全国60多万家烘焙门店都没有推出过类似的服务呢？这说明在洞察用户需求方面，我们有自己的优势。”

杨振华的自信，不仅来自对用户需求的洞察，更源于其对于“快乐体验”的深刻理解。

在杨振华看来，熊猫不走的核心是为消费者带去快乐，而传递快乐的是员工，这就意味着，用户与员工是“快乐”的一体两面，因此熊猫不走的运营体系也必须基于此进行设计与配置。

在用户层面，为了让用户有更好的体验，熊猫不走放弃加盟，从中央厨房、前置仓到配送，全部采用自营模式。以惠州为例，一个中央厨房配20个前置仓，根据用户预约订单进行配送。

坦白来说，直营模式有利有弊，在产品及服务品质、运营效率上更可控，沟通成本更低，但这样的重资产模式，也降低了品牌的扩张速度。

杨振华却认为，用户的快乐感受最终是靠产品（蛋糕）和服务（配送人员）共同实现的，因此只有采用自营，才能将核心竞争力牢牢掌握在自己手中。

而熊猫不走的员工管理与激励机制，同样基于杨振华对一线员工的理解与洞察。杨振华坦言，自己是个草根创业者，创业早期的经历让他特别能理解普通员工被认可、被鼓励、被关怀的需求。

正是由于自己的“草根”，杨振华会放下老板的身段，在三八妇女节单膝跪地为公司女同事献花；会租下八台大轿，与公司其他股东一同，将过生日的同事抬进公司；也会在过年的时候给同事的父母打电话，拜年送祝福的同时称赞同事在公司的表现。

“还是因为中国人的含蓄，子女们往往很难向父母开口夸耀自己的成就或进步。”杨振华告诉新零售商业评论。

随着公司不断壮大，熊猫不走建立了政委制度，负责将员工关怀制度化，并思考、策划各种关怀员工的创新活动。据杨振华介绍，熊猫不走在每一个城市都安排了一名政委，同时一些规模比较大的部门也会配备。

在员工管理上，熊猫不走也制定了一整套完善的规章制度。

例如，为员工提供具有竞争力的薪资，通过听取录音、请用户评价反馈等方式，对员工的服务质量进行评分，并制定了具有诱惑力的激励措施，五星熊猫人与三星熊猫人的奖金相差近一倍，“通常被评为五星的同事也能获得比其他人更多的订单，一个月下来，收入可能会达到2万块，远高出其他人”。

当然，重奖之外也需赏罚分明。按规定，如果没有服务录音，或连续两次以上未达到两星的，则会被淘汰。

此外，熊猫不走在招聘、培训方面也下足了功夫，以减轻后续员工管理上的压力。

杨振华表示：“我们更倾向于挑选性格外向的人，一方面是表演上放得开，另一方面给别人带去快乐时更容易在工作中得到正向激励。”

说到底，熊猫不走其实是将员工也看成了自己的用户，用杨振华的话来说，就是：“人还是真心换真心的。我们把同事服务好，他们才能帮我们去服务好终端用户。”

保持克制

在采访中，杨振华多次提到“克制”一词。“我们是有策划能力的，也知道如何哄用户开心，但如果总是想着低成本地进行爆炸式传播，那在产品、用户需求、组织能力上花的时间就少了。所以我们从一开始就想好了，只追求稳定的增长和回报。”杨振华说。

到目前为止，熊猫不走仍采用线上销售接单的方式，还没有进行线下布局。

杨振华向新零售商业评论解释：“一方面，目前线上流量还没有见顶，可以利用、运营好这部分资源；另一方面，在线下开店需要团队具备新的能力要求，在还没有做好准备之前，并不适合贸然行动。”

支撑杨振华“克制”的力量，一方面来自他最爱看的《孙子兵法》，其中提到“谋定而后动，知止而有得”，意思是不打无准备之仗；另一方面则是靠50%以上的复购率。

在烘焙行业，要保持高复购率，有两个关键：一是占领消费者心智；二是有足够丰富的产品，足以吸引消费者不断购买。

首先，熊猫不走在配送蛋糕的同时提供表演与互动，这种新颖的模式能够让消费者在生日或庆典时，最先想到熊猫不走这个品牌；

其次，据杨振华介绍，熊猫不走目前有80多款蛋糕产品，几乎能够覆盖用户不同的口味偏好和应用场景，并且不断创新的互动表演，也让复购的用户能够始终保持新鲜感。

眼下，杨振华和他的团队正在着手进入新的城市，据他透露，明年熊猫不走将重点发力江浙沪地区，显然熊猫人传播快乐的范围将会更广一些了。

作为一名连续创业者，杨振华坦言，找到一件增长快、利润不错、自己喜欢，同时又是自己强项的事情并不容易，如果能兼顾社会价值，那就更难得了。创立熊猫不走，让他实现了自我价值，也让他体会到了幸福感。

显然，熊猫不走的故事还将继续，杨振华和他的团队在努力为更多人带去快乐的同时，必须不停歇地进行创新，以抵御下一个“海豚不走”“大象不走”或是“犀牛不走”的挑战。

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