新店商，创造新增量

与深度分销的单向逻辑不同，BC一体化环境下的新店商，品牌商与门店相互成就：品牌商给门店增量，换取门店的存量。商店，店是流量的核心，店商，人是流量的核心。商业竞争，话语权永远掌握在创造增量的一方。打造新店商，创造新增量，刻不容缓。

增量是商业的话语权

厂商做深度分销的黄金时代，是终端有自然增量的时代。虽然不是每家门店都有增量，但总体是高速增长的。

因为终端有自然增量，所以，厂商通过深度分销与门店搞客情，用“笑脸”换门店真金白银的销量，门店还真“笑纳”了。当然，必要的政策付出还是需要的。

增量在终端，话语权就在终端。客情，语境就是终端掌握了话语权。厂商要看终端脸色，通过客情，换取在终端的表现，如陈列、排面、推荐。

现在，线下门店整体增量泛力，存量不保。“笑脸”换不来终端表现，厂商要拿真金白银换销量了，门店资源按价出售。

没有增量，厂商和终端，终究是双输局面。渠道链的共同利益，来源于终端增量的再分配。

厂商当然无法从整体上改变终端格局，但完全有可能改变部分终端格局。谁能让终端获得销量增长，谁就能在新的渠道博弈中掌握话语权。

商业竞争，话语权永远掌握在创造增量的一方。创造增量，就是创造共同利益。

终端增量困局

渠道销售，厂家和经销商的销量从门店销量中来。门店的困难就是品牌商和经销商的集体困难。

近几年，无论是KA店、连锁店，还是普通便利店，关店是主旋律。门店经营之难，有商业以来从未如此。可谓零售商业“千年未有之变局”。

2017年以来，社会零售商品总额中，线下门店下滑很快。归纳起来，大致有如下原因：

第一，多数行业“总量封顶”。2013年，多数快消品行业销量达到历史顶峰，2014年开始下滑，直到2017年才逐步通过“结构调整”找到增量路径缓解了部分困难。因此，线下门店失去了增量的需求基础。

第二，电商瓜分流量。电商是线上零售，瓜分的是传统线下门店的销量。虽然近几年电商增势放缓，但电商增长仍然远远高于社会零售商品总额增速。

第三，新零售抢份额。比如，社区团购让“宝妈”也加入零售行列，抢走了线下份额，社交电商也非常活跃。

过去零售全部在线下，现在各类互联网零售方式层出不穷，瓜分的都是传统零售的份额。各类互联网零售模式，抢占了超过线下20%的实物零售份额。

社会零售总额增长放缓，新渠道抢占份额，线下门店可谓四面楚歌。然而，租金和人力费用却呈上升之势。门店的困难，不是个别现象，而是普遍现象。

个别现象，可以通过提升经营能力改善。普遍现象，只能通过转型升级调整。

面对各种流量瓜分，传统零售却无能为力：1.门面面积有限，无法扩大SKU。2.小店辐射半径有限，一般是步行5分钟即达。3.店主除了对用户笑脸相迎外，缺乏其他手段强化关系。4.门店只是卖场，没有丰富的认知手段和销售场景。

创造门店增量

2000年以来，品牌商的深度分销，有赖于终端门店销量的自然增长。

深度分销之客情是个很奇怪的东西：情有可原，于理不通。

深度分销，如果只是产品覆盖率的增加，于情于理皆通。但是，终端客情能够换来陈列、排面的改善，特别是换来店主推荐，则于理不通了。前面讲过，客情相当于用“笑脸”换利益。

深度分销早期，我们就研究过增量原理：通过门店内部份额的增长，即瓜分内部份额。

当某个品牌门店内部份额增长时，意味着竞品的内部份额下降了。那么，店主为什么愿意让厂商拿“笑脸”（客情，当然还有政策）换份额呢？

答案就在于门店有自然增量。因为有自然增量，总量增加了。那些门店内部份额下降的品牌，也获得了销量增长。

内部份额下降，被销量增长掩盖了。比如，竞品内部份额却下降了2%，但销量却增长5%。这就是深度分销中的“怪象”。

这种现象，一直持续到2013年。这一年，快消品行业销量封顶，同时，电商快速增长。终端没有了增量，厂商的“笑脸”就换不来客情。客情需要厂商拿真金白银来“赎买”。哪怕是家小店，门店资源（陈列、排面、堆头）也明码标价。客情没那么好使了。

早期的门店资源“赎买”还有效，后来，有的门店利润来源干脆不是销量，而是门店资源出售，尤以白酒业为甚。

门店自然增量是历史的恩赐，未来的增量要靠能力获取。

有些门店，靠自身能力能够获取增量；作为一个整体，终端难有作为。这也是这么多KA被互联网平台收购的原因。

此时，可否换一种思路。当门店增量稀缺时，如果某个厂商能够为门店带来新增量，不仅能够“增量换客情”，而且能够“增量换存量”。这个过程，就是倒逼终端。

深度分销是深入B端，只能瓜分内部份额。品牌商以互联网为工具，延伸到C端，就有可能引导流量再分配，从而针对特定门店创造增量。

这种增量方式，是靠导流带来的增长。即C端流量再分配。增长不属于所有门店，只属于特定门店。

通过厂商赋能门店带来增量，门店经营方式要有极大改变。因此，这类门店，我们称之为新店商。

门店增量困局之源

零售业选店三大要素：地段，地段，地段。这不是幽默，是事实。

影响门店销量因素是：地段、门店面积、经营能力。

地段决定自然流量，门店面积决定商圈半径（同样是流量规模），经营能力决定成交率和客单价。

门店营收=门店人流×进店率×成交率×客单价。

地段越好，客流量越大；门店面积越大，商圈半径越大。

门店销量，决定性的因素是门店人流，即地段选择。然而，地段优选和门店面积增加虽然能够增加营收，却有相应的成本冲抵项，即租金。

门店营收的增加，被租金抵消。这种现象叫级差地租。特别是品牌商旗舰店模式的推出，旗舰店不以销量为目标，而以品牌推广为目标，越是好地段，在经营战术目标上越不划算。

这是门店增量困局之源：线下店以店导流。然而以店导流，门店始终是被动的。

新店商，新流量

门店有两大资源：一是店；二是人。

传统门店以店导流，电商流量利用互联网工具导流，如现在大行其道的直播。互联网是所有商业的工具，不为电商所独专。那么，能否用于门店导流呢？答案是肯定的！

在新营销所提倡的立体连接中，恰恰是以门店为基础，通过打通社群、网络，形成立体连接。

立体连接带来的是三大流量源：一是门店地理位置带来的流量；二是社群所带来的流量，三是网络所带来的流量，如直播、云店。

三只松鼠的线下“联盟店”，之所以采取“双IP”策略，就是除了门店地理位置的流量外，还有店主作为IP所带来的流量，即以人引流。

立体连接模式，提倡“做透”一个店，就是三大流量要同时做。

做透一个店的逻辑，分为三步：

第一，线下体验先行。体验先行，就是通过体验，与KOC强化关系，形成强认知。这是“做透”的前提。

传统零售店是卖场，没有体验功能。但是，现在很多品牌在建城市体验中心。比如，青岛啤酒要在全国建立400家体验店，李渡白酒更是建立了三级体验系统，总舵在总部，分舵在市县，小舵在门店。

第二，因为与KOC有强关系、强认知，所以与用户能够建立强连接。这就是“做透”一个店的本意。

第三，当一个县级市场有上百家门店“做透”，品牌商就可以联合百店实现“百店联动，千群共振，万人直播”。这就是“做透”之后的“打爆”。

打爆对于门店的价值，就是导流。即引导线上流量在线下的再分配。参与导流的门店有增量，没有参与的门店，流量就被引导至其它门店，销量会下降。

无疑，社群与网络连接的用户，不一定在门店的商圈半径之内。这部分销量对于门店，肯定是增量。

门店+云店，云店是增量

门店的增量瓶颈有两条：第一条是商圈半径决定了客源有限。但是，当人作为流量来源时，商圈半径就可以不受限了；第二条是门店面积有限，门店陈列的SKU就有限。

中国的零售业，因为价格敏感性产品多，所以门店采取“产品组合”策略，即高频产品与低频产品组合。

高频产品销量大，价格透明度高，毛利低。低频产品销量小，价格透明度低，毛利高。这种产品组合方式，既有销量，也有利润。

当门店面积有限时，产品组合就受到局限，特别是便利店。如果打通了三度空间，做到了立体连接，就可以给每个门店建一个云店。

云店的SKU理论上可以无限多，越是低频、高价值产品，越适合云店。云店既可以由门店配送，也可以由区域分仓配送，还可以由总仓配送。

云店系统还有一个很重要的作用，即新品推广。以前新品推广讲究铺货率，可见度决定销量。现在的新品推广讲究目标精准，先让KOC满意，然后精准推广，最后线下铺货。

品牌商赋能新店商

零售小店，多数店主靠本能经营。没有自然增量，店主难有作为。

品牌商协助门店增量，必须进入C端，而且只有借助B端进入C端，才能定向导流。这个过程，我们称之为BC一体化。

BC一体化有一个重要前提，即店主是KOL或小IP。本身有人脉，只不过原来的人脉没有充分商业化。而对于社群和其他互联网工具，店主又没有熟练应用的能力。

新店商，就是品牌商赋能门店。除了门店自然流量外，还在社区进行流量再分配。

2019年和2020年，我们利用互联网工具，如社群、直播、云店，成功地为相当多的门店创造了新增量。因为有增量样本，有些原来进店困难的门店，主动邀请无条件进店。

与深度分销的单向逻辑不同，BC一体化环境下的新店商，品牌商与门店相互成就：品牌商给门店增量，换取门店的存量。

商店，店是流量的核心，店商，人是流量的核心。

作者：刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。