如何定义一个项目是否成功

有很多方法可以定义项目的成功：

1、项目使客户、项目发起人感到满意；

2、项目达到了范围、时间和成本目标；

3、项目的结果达到了主要的目标。

那究竟什么才是成功的项目？从传统项目管理来看，成功就是项目目标都实现了。项目管理是因目标而存在的，无论我们用了什么方法、工具等，目的就是为了实现目标。所以传统项目管理中认为，当我们的项目目标，包括工期目标、成果目标、费用目标都实现了，项目就算成功了。

一、利益双方如何实现双赢？

随着项目管理理论的不断发展和完善，慢慢的，成功的目标发生了演变，现代项目管理理论认为让利益相关方都满意的项目才是成功的项目。

但这样对吗？会符合实际吗？如果从这方面出发可能会出现以下情况：

1、让利益相关方都满意，买卖双方，本身就存在着天然的利益冲突，那么，如果利益相关方中存在此消彼长的博弈关系，怎么让大家都满意？

2、怎么才算满意？满意的标准怎么定？

二、为什么把目标实现作为项目成功标准不适宜？

把目标成功作为项目成功的标准，理论上是正确的。但在项目管理实践中，却会存在很多不如意的时候，目标成功当然项目成功，但如果目标制定的时候就有问题呢？

1、在大量的研发、开发类项目中，项目启动时候，谁都不敢清楚的说我要的是什么，毕竟，这类型的项目不能算是实体项目，目标中的核心内容，就是成果，本来就会存在界定不清的时候。

2、客户想要的是某种功能，而实现这种功能的产品，自身就会存在大量的变数。

3、对项目目标的界定，会加载上企业自身的价值要求，而这些要求，也会影响项目目标的客观性。

除了那些流程清晰、成果明确的项目，我们其实很难制定出真正可靠的目标。

比如我们在进行一段旅行，我们出发前会做好详细的计划，但是在旅行途中还是可能会出现各种意外和问题，比如天气影响，不确定的东西太多，我们是不是都会有一个大方向，然后，每天再根据实际情况不断进行调整，最终让自己满意。

项目管理也是如此，在项目目标确实难以明确的时候，不再拘泥于传统的三大目标，而在项目执行的全过程，始终关注核心利益相关方的具体需求，通过项目管理工具来制定项目计划，在项目管理工具进度猫甘特图中制定好项目计划，再根据客户的需求及项目的实际，不断修订目标，不断更新细化项目执行方案，并且跟踪项目进度，这个时候，项目的成功显然就不再是目标的实现，而是利益相关方的满意了。

项目经理的常有误区，就是把项目的成功作为自己成功与否的标准。这实际上是项目失败的主要原因之一，也是项目经理失败的主要原因之一。项目的成功是在预算内，在计划时间内，按规定质量标准，完成项目预期的目标。

把项目的成功作为自己作为项目经理成功与否的最高标准，究竟有什么不好呢？

在项目的成功远景下，你会劲头十足，加班加点，并潜意识觉得别人也应该和你一样在努力。然而，实际上，你的团队早已筋疲力尽，满腹怨言了；

为了按期完成任务，你会不自觉地降低质量标准，等待你的将是大量的返工；

如果客户的正当要求，可能影响你的进度，你会认为他们吹毛求疵，得寸进尺，而不予理会；

如果出现意外事故，导致计划落空，你的愤怒将会无法抑制；

越到后期，你忽视质量突出进度的表现就会越发明显，客户对你的信任度会直线下坠；

随着成功希望的变小，你对组员的耐心会越来越小，你将会控制不住指责和不满地流露。