本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：徐薇，36氪经授权发布。
徐薇 ，财得得财税咨询创始人、原永辉超市财务总监。
一、财务对于企业的意义是什么？
我见过的IPO（首次公开募股）案例中超过半数被否都是由财务问题造成的，但这时的财务修复成本非常高。所以在早期重视财务和业务，无论公司未来是IPO还是要做大做强，都会少走非常多的弯路，少产生一些纠错成本。
但是在初期，我们往往感受不到不重视财务而产生的痛，不痛就很难引起重视。
我现在说的财务不仅是财务部的财务，而是整个公司的财务管理。
其实公司的方方面面都是与财务管理有关系的，我们要深度了解公司的战略到底是什么，例如公司的目标是做大做强，将来IPO。
我看过很多企业两三年就已经够得上登陆科创板的条件了，但因为财务的问题耽误了，而资本市场是不会等待的，于是企业错失了非常好的时机，可能因此从行业的第一股变成了第三股、第十股、第 N 股，估值就差很远了。
所以我建议所有的创业者都要立一个远大的志向，无论做什么行业，公司战略是什么，都要想将来有没有登陆资本市场的可能性。
无论是想IPO还是单纯地做大做强，其实都需要在公司战略上提早做合规，将公司的业务和财务都打通。
让创始人能从数据上读懂公司的经营到底是什么状况，数据能真正反映经营成果，而不是永远不知道公司到底挣了多少钱。
所以我想送给大家一句话：战略、业务、财务一体化。
要想做到业务财务一体化，就得先理解战略，再深度理解业务，然后打通公司财务，让财务数字能体现业务，能表达公司真正的盈利水平和价值，这对公司未来融资上市都是非常有帮助的。
1.找熟人做财务，这样好吗？
很多创始人都喜欢找熟人做财务，觉得自己人知根知底，非常有安全感。但我有一句话可以分享：忠诚度不代表专业度，熟悉度也不代表专业度。
财务工作本质上是一个专业工作，专业度优先于熟悉度。
如果我们的管理和内控能做到位，其实用外人比用熟人更安全。当然如果熟人够专业，那样就更好了，也不是绝对不能用熟人。
有很多世界500强的公司都是家族企业，这也是可以理解的，但一定要先强调专业度，而不应该用忠诚度替代专业度。
2.没有收入，是不是就不需要财务？
很多创始人早期的时候忙不过来，需要先在业务上有突破，确保公司没有生死存亡的问题，没空管财务。
公司早期也没那么多账可以理，所以创始人早期将精力更多放在业务上是可以理解的。
但如果说我们是一家投入型的公司，例如研发类的科技公司，投了5个亿还没有收入。这么大的投资额要不要管理？
再比如公司有一些测试用的设备，因为长期没有财务管理，这些设备有2000万都飘在外面，根本不知道在哪，相当于2000万的资产可能存在丢失的风险，从公司资产管理上完全是失控的。
总结一下，不是公司挣钱才需要财务，不挣钱就不需要财务，我觉得公司不挣钱的时候反而更需要财务。
最后补充一点，企业越大，创始人越没办法覆盖到管理的方方面面。
我们经常说财务的内控，其实就是在企业快速增长时，财务内控能帮助平衡其中的风险。
比如大家熟悉的现金流的管理，企业高速发展的时候，我们要去预测现金流，看现金流能用多长时间。
我接触过比较多消费品行业，我发现有很多消费品公司融资之后都来做投放，但是在投放前并没有做很精细化的投入产出比的测算。而在投放时又过于依赖原有的投放路径，导致在这方面踩坑。
其实财务有一个投入产出比的模型，它完全可以帮助业务部门核算和回避这样的风险。
我有一家客户，最开始一元投下去能产生五元的销售额，到后来变成一元投入产生一元不到的销售额。
业务端也发现了不对劲，但是已经产生了路径依赖——如果不继续投放，就没有新的销售额，没办法给投资人交代，就没有钱做投放，变成了一个死循环。
等到企业发现的时候，融资的钱已经被烧光了，可以看到企业高速发展的风险是非常大的。
财务其实是一个非常好的抓手和管理工具，这个工具最主要是帮助创始人和整个公司管理风险的。
总结一下，财务是有用的，一定要重视财务和你的关联度。
至少要知道财务也是一个管理工具，知道财务能帮你做什么事情，公司请的财务专不专业，和代理记账的区别是什么。这些都要清楚，才能知道花的钱值不值。
当没有自己人的时候，我们要找专业的人，不一定非要找自己的熟人。
3.和朋友合作做公司，财务不透明怎么办？
即便公司的目标不是上市，也建议将财务做到透明化。
创业初期，合伙人之间靠的就是背靠背的信任，这时候大家都奔着一个方向走。
没有收入和利润的时候还好，但是收入起来之后，大家要去分钱，要去算收入的时候，经常就厮杀得很厉害，而很多时候管财务的人想法比较闭塞，不太愿意给小股东看报表，那小股东为什么要为企业拼搏呢？
所以在企业内部，我们需要财务透明化。
如何做到财务透明化？
第一，业务账与财务账要尽可能保持一致。
第二，做账的规则要透明。例如有一笔费用需要摊销到三个小利润中心里，摊销的时候规则是什么？
像这些都要透明化、简单化，越透明越简单，越不透明，越复杂。
所有人心里都在想这是不是在算花账，做事情的时候就会有所保留。刚开始效果还不是很明显，越挣钱、越有利润的时候矛盾越激烈。
曾经有一位行业头部企业的联创跟我说他特别痛苦，他和大股东一起创业十一年，不用算账都知道公司是赚钱的，是有利润的，但是管财务的大股东一直说公司是没有利润的，也不让大家看账目。
后来有一次公安局的人来了，大家发现大股东的个人账户里有几千万现金，而且说不清楚收入来源。几位联合创始人就知道，实际上大股东是把公司的一部分利润转移到了他的个人账户里面去了。
几位联合创始人一气之下全部出走，成立了第二家公司，成为了竞争对手。
表面上看起来，大股东在短期获得了丰厚的利润，但是长期来看他就把一个很好的团队给打散了，还培养了竞争对手。
在这个阶段，我觉得财务的透明化简单化，对团队之间的信任是非常重要的。
建议创始人和管财务的合伙人找个机会深谈，坐在一起把财务的规则梳理清楚，约定好每个月或每个季度，最不济一年也得一次，合伙人都坐在一起看财务报表。
大家要约定好，公司的盈利，多少比例用于公司的投资，多少比例用于利润分红，以及什么时候分红，把这些规则都说清楚，然后签字确认。
如果说这一点基本的信任都建立不了，我建议大家要再单独考虑这个创业项目了。因为创业团队的信任非常重要，而且信任缺失带来的风险比较大，时间长了积累的问题更多。
最终其实是双方共赢，始终是为了一个共同的好的成果。
分红延期没有关系，只要大家都约定好了就行。其实公司高速发展时，经常会遇到分红延期的情况，也可以选择不分红，把资金再投入，以获得更大的市场占有率。
但这个是需要创业团队共同判断的，一定要透明，取得所有创业伙伴的认可，最好在股东会议上签字，这样能增进大家的信任感。
二、企业的财务管理都有哪些内容？
1.财务的三大部分
第一部分是核算财务，也就是算账。
把账算清楚，这是财务的基础。
过去由账房先生处理，现在有非常多的现代化手段，例如一些智能财务可以让算账自动化，自动化的机制依然是人来设计的，而且经由人工智能辅助等前沿技术，不仅是记账自动化，连会计的审核凭证也能自动化了。
第二部分是业务财务融合，也就是业财一体化。
业财一体化，就是把业务梳理清楚。
将业务梳理清楚的好处有好几个，例如销售卖出去的东西，公司能准时把钱收回来。采购采买的原材料费用能及时付钱，保障我们的商业信誉，这都是特别基础的事情。
这些基础的工作在业务财务一体化中仍然是非常重要的工作。我们可能会有若干个流程，都需要从端到端打通，从业务流程到财务流程打通。
比如很多科技公司的财务是不参与研发的业务的，财务会说自己看得很费劲，特别是一些专业的研发更是看不明白。
但假如公司打算登陆科创板，其实早期就需要对研发进行规划了。要分清哪些研发能资本化，哪些研发能为企业带来收益，哪些研发能形成成果。
有些公司的研发还没开始，就已经提前做好了规划，但我也看到一些登陆科创板的公司，上报材料之后才发现公司有六个发明都是过期的，砸了好几千万都打水漂了，这就是没有经过仔细地规划造成的损失。
第三部分是战略财务，帮助公司定政策。
战略财务就是支持公司的战略落地，帮助公司做战略升级，还有战略决策中的财务内容。
例如公司开了三个不同模型的门店，从投资、盈利、可复制、高增长这几个要素来比较，财务经过测算后发现，其中一个模型更适合公司在战略上去放大做强的。
接下来财务就要助力创始人做决策。未来公司可能就在这个模型上做迭代，集中发力做这个门店模型的高速扩张。
对这类决策上的深度支持，就属于战略财务的范畴。
再举一个例子，国内跨境电商的供应链非常强大。
企业面对着非常多海外市场的机会，我们要综合去看哪一个海外市场更适合企业提前布局，以及是否需要建立海外仓库，这时就需要财务提前做好评估，帮助企业做决策。
其实核算财务、业务财务、战略财务三部分都非常重要，但值得注意的是，实际的工作中包含非常多的基础工作。
哪怕战略财务做得再好，基础工作做不好依旧是不行的。
2.企业财务管理的重点在哪里
首先要看企业的规模和背景，我说一下企业的四个发展阶段中，财务管理的重点分别是什么。
第一个阶段：产品验证阶段
投资阶段，刚开始跑市场，产品还没有被市场完全接受。很多创始人自己就是财务总监，自己管财务。
这个阶段的财务管理重点是关注投资的方向是否是公司战略聚焦的方向，增加投入时要小范围测试，看一下转化数据，验证效果后再分批加大投放。
这个阶段一定要关注投资的质量与有效性。
第二个阶段：高速增长阶段
高速增长阶段，我们在努力赢得更大的市场占有率时，现金流一定得跟上。不要出现市场扩大了，一回头钱没了的情况，资金链断裂是很可怕的事情。
没做好资金的筹措，公司越大业务越好越没钱，这种例子还是挺多的。
这个阶段，首要关注的是现金流，其次需要逐步建设财务管理制度。
公司越大，风险越会被放大，我们需要准备好安全资金、债券、股权融资的匹配。以及扩大市场占有率时，所有的持续投资是否有效。
我们需要逐步建设财务管理制度，因为这个阶段，创始人的精力会到瓶颈。健全的财务管理制度能帮助创始人把握企业高速发展中的安全度。
第三个阶段：稳健期
CFO（首席财务官）大部分会在企业处于稳健期时转成CEO（首席执行官），因为这时候企业相对稳定，基础的合规和业务财务一体化都做完了，财务数据能够说明业务情况。所以CFO能靠数据来做管理决策。
这个阶段需要建立一整套的管理报表体系。
管理报表并不是指统的三大报表，而是根据CEO的管理需求所建立的管理报表。
例如管理费用拆分成若干个明细项，可以帮助我们判断企业哪一项费用是超标的，花得值不值得。
稳健期这个阶段，关注的是精细化管控，通过数据来提升经营管理水平。
一般是一个月进行一次经营分析，如果是互联网公司，频率会更快一些，有可能是一个月两次，甚至是一周一次，具体看需求。
第四个阶段：衰退期
这项业务或行业衰退了，投资类的行为没有任何意义了。
衰退期这个阶段，我们要关注现金流收回。
几年前我收购过一家外企，我们的收购公告都已经发布了，这家公司还投了800万做机房的改造，它的财务已经失控了。
案例：结合企业不同的发展阶段来做决策
有一位浙江的CEO去年的账面净利润是8000万，今年净利润估计不会低于去年，够申请IPO了，但是今年也可以投入5000万去扩增市场占有率，他希望我给他决策建议。
最后我们愉快地达成了一致，我们决定投入5000万去抢占市场占有率，因为我们算出来，提升市场占有率后，公司未来的前景和估值会更好，所以在这个阶段还是应该以市场为先，而不是以利润为先。
这就是一个典型的结合企业不同的发展阶段来做的决策。
三、在财务管理中有哪些常见问题？
有一次我去山东拜访一位老客户，多年不见，他已经是当地的龙头企业，销售额比过去翻了四五番，但是他说自己每天都累得不行。
他给我看桌子上的七大筐需要他审核的纸质单据，说自己每次看见它们都愁得不行。
我问他这七大筐单据他都看些什么？结果他长叹一口气，说他也不知道要看什么，但是不看心里感觉不踏实。
我说你看的是什么都不知道，那你不就是稀里糊涂地签字吗？还把自己累得这么憔悴。他有这个时间，还不如放到业务上，还可能为公司赚到更多的价值和钱。
随后我和他一起分析这些单据，我发现这里边特别有意思：有付房租的、付水电费的、付货款的，甚至还有退押金的。
我问他为什么退几百块钱的押金也需要他签字？他说财务规定所有的签字都必须CEO签。
我说早期单子少，CEO可以过一过签字的瘾，但企业规模变得很大的时候，创始人得累趴下的。
这也是企业业务量增大，非常容易踩的一个坑。
应该怎么做？我们首先要梳理清楚，签字到底要控制了什么样的风险，哪些风险是可以规则化，让财务帮忙把控的。
比如房租合同已经签订好了，你只要还在这个地方呆着，按月支付就好了，为什么还要签字？水电费也是一样。
所以我建议他按照风险程度的高低重新梳理，有权就有责。
有一些你根本不了解的业务，就可以放给一线真正把控的人，让他们去管理，而你只需要控制你能够起到作用的这部分风险，签需要控制风险的单据就行了。
企业高速发展时，长得不像钱的钱，才是更贵的钱。比如创始人的管理精力与时间、整个团队的签字流程，其实都比钱更加宝贵。
我帮他把七大筐单据梳理完一遍以后，最后发现他真正需要他来控制的，他又能看得明白的单据，不到半筐，剩下那六筐半跟他都没有关系，这些完全可以从流程上优化。
这个话题非常小，但其实和每一家企业都有关系，很多企业的报销流程无比复杂和漫长，最后钱也没到手，大家的感受度很差。
所以我们一定要珍惜时间。把风险程度梳理出来，控制住风险未必要签18个字，有可能只签1个字也能控制住风险。
另外还可以把单据在线化，这样出差的时候就可以审核掉了，这也能节约时间。
很多规则也可以内置到信息系统中，发生这项费用的时候就合规掉了，老板其实都不需要审核的。
比如说工资表我们都要审考勤，如果我们的考勤系统关联工资，这个控制点控制住了，人为没有办法篡改。
接下来就是审工资标准，看有没有做错。如果在信息系统内置的时候把工资标准输入进去，无法篡改，其实也没有必要去审核。
所以我们一定要梳理出来，要审核哪些内容，其中哪些规则是可以前置的，哪些是可以内置到信息系统中让它无法篡改的，这比任何人来管都会更加安心。
CEO审不审工资表，要看规则有没有内置和前置。如果能够把这个风险控制住，CEO就可以当甩手掌柜了，而财务是可以帮助老板把风险控制好的，用好财务是很省心的。
1.亏损企业，发完工资订完材料钱就没了，财务要怎么做？
买材料在内控流程里是一个大的业务循环，叫从采购到付款。
首先看采购发生的行为，融资下来以后为什么马上去买原材料？
有几个场景，第一个我们马上需要安排生产；第二个必须要买原材料；第三个需要考虑买多少数量的原材料，买过多的原材料占压了资金，导致资金的流动性受损，买多长时间的原材料才能保证我的周转。
有些企业说现在就要囤原材料，比如芯片等类似的原材料现在都很短缺，囤完了以后有可能涨价，那我们就要算一下账了。
为了可能发生的涨价，现在去囤货，提前支付了现金流，占压的资金利息是不是能挣回来？
另外现金流占压住了以后影不影响日常的流动性，其他需要钱的地方能不能算清楚？不能为了赚钱，连工资都发不出来了。
采购过程中有非常多的需要控制的风险，这些非常需要财务去做。
从采购到付款这样的业务流程，一定是从采购行为开始，从前端就开始介入。
花多少钱，买多少量的原材料，这些全部都是要经过测算，钱才能花得值。花钱本质上就是一项投资行为。
2.财务说只能在收到双章纸质合同才能付款？
首先看财务肯定是一个比较谨慎的人，财务害怕风险，但是不要害怕传说中的风险或者叫假想中的风险。
首先对外采购，对方又是一家知名公司，其实可以用电子合同来替代，它可以加速我们的合同的流转。如果不能替代，必须是纸质的话，对方的拍照件也算数。
其实可以建立我方财务跟对方财务的直接联系，如果对方是一家知名公司，电话跟对方的财务沟通确认就行，没有必要一定要捏到这张纸才踏实。
我们要知道风险点在哪，但是没必要较真说一定要纸质合同。
如果甲方非要纸质合同，还有一项方式也行，请对方拍照后以公司邮箱发出拍照文件，作为沟通邮件的附件，也是具备法律效力的。
对做跨境电商和外贸行业的，咱们国家有进出口银行，专门管进出口贸易的，有很多官方的调研数据的，这些都可以帮助你做专业化的判断。
3.大客户要求先票后款，因为财务流程问题取消合作，造成损失？
首先看合同当中约定的是什么？是先票后款还是先款后票。如果合同当中约好的是先票后款，那就应该执行合同，实际上你不开发票，对方也没有办法走结算流程。
你要保证的是发票能安全地送到对方的手中，让对方赶紧去做流程。
回款是第一要务。在保证发票安全的情况下，我们应该尽可能地配合客户回款。
所有的公司都是以业务为核心，财务跟业务部门一起把控企业的风险就可以了，一定要把业务做好，财务自然而然就好。
虽然说大公司的款项流程比较久，但是和大公司合作也有不少好处：大公司的抗风险能力比较强，商业信誉也稳定一些。相对更可能是优质客户。
其实不管是优质客户还是普通客户，我们都要以客户为核心，有可以变通的地方，要积极地跟业务同事想办法解决掉。
4.如何区分与管理预收款、现金、应收款？
预收款绝对不能当现金使用，也不能当收入。
因为它会存在风险，一旦出现例如疫情或是其它特殊情况导致退款，如果这时公司根本没有足够的现金可以退给对方，造成了现金挤兑，这是很大的风险，所以应收款暂时还不能够算成营业收入。
从内部管理上来说，教育行业更重要的是交付，也就是核销，这是保证我们的服务真正交付出去了，我们的服务产生收益了，变成了真正的收入，这也是企业可持续发展的一个重要指标。
预收款、现金、应收款是三个不同的科目，在管理上也应该进行分类管理。
预收款相当于负债。其实也是有巨大风险的，一定要留够账面的安全资金，以对客户的交付为核心，再来确认真正的现金收入。
很典型的例如健身房办卡，收钱的时候笑哈哈，没有人关注交付，未来收的现金越来越少，导致现金流断裂。
5.账面上有几千万资金，想拿出几百万来理财，有什么适合公司的理财方式？
根据企业阶段，有不同的理财方式。
比如你要退学费，或者你要再投一个学校，那时候钱怎么能便捷地拿出来。从银行给出的理财方案中选择对你来说最优的即可。你甚至可以找到你的战略合作银行。
上面这些是理财层面的方案，除此之外，我们还有没有能把钱发挥出更大效益的地方？
当然有，而且非常多。
比如说我们有应付账款，举例说我买了很多的教材，还欠了出版社的一些钱，出版社给我三个月的账期，教材我是肯定可以消化的，我完全可以跟出版社去谈，我给出版社提前付款，让出版社给我三个点的折扣？
首先我们要保证教材能消化，其次是提前付款拿到的折扣要比利息高。因为出版社的账期都是非常长的，他们很愿意把资金盘活，所以你完全可以去谈一个现金折扣。
还有我们可以投资一些上游产业链非常互补的企业。
比如小米投资了很多生态圈的企业，2020年投了2000多家企业，因为小米是一个利润不是特别的丰厚，但是现金流十分充裕的企业。
其次是它可以在风险把控的前提下，提前做一些很稳妥的战略投资，帮助对方扩大前景，未来可以有很好的预期。
战略投资获得的就不是折扣也不是利息了，而是投资收益。
这几种方式我觉得可以根据不同的阶段进行判断，把资金盘活。
6.公司基本没有什么大的开销，一般情况下，项目奖金和预算按照什么范围来分配会比较健康？
首先我不认为没有什么大的开销，比如房租、人工都是比较大的开销。假如说你的毛利特别高，你又没有什么费用支出，这时候反而要思考一个问题，是否要投入研发以增强行业壁垒？
因为天下没有永远高额利润的行业。
像你说的没什么费用，利润相对丰厚，现金流比较充足，我认为你在一个相对的舒适区，接下来我们可能要思考把研发做好，去增强我们的核心壁垒。
适当做一些投入，去增宽公司的护城河，行业的护城河，以避免未来的可能发生的高竞争风险，居安思危，提前布局。
没有任何一个可以独善其身的，永远在高额利润池子里面躺赢的行业。我建议你还是要多多思考，看一下未来是否要投资一部分钱出去，投入到未来比较好的战略方向上。
四、企业如何做好业财一体化？
核算是一切数字化的基础。
如果说我们在错误的数据上来进行判断的话，那就没有后面的事了。所以数字一定要准确，财务核算仍然是企业非常重要的数据基础。
很多人觉得业财一体化很空，但我觉得它是很扎实的事情。
2008年我开始实践业财一体化，当时最开始遇到的困难就是业务和财务看的报表不是一张报表。老板不关心也不信任财务，因为财务算账都算不明白，财务报表反映不了业务，甚至连及时出个报表的支持都做不了。
所以当时公司对财务的认识是非常薄弱的，也觉得财务没价值。
在这个过程当中，我们团队提出“业财一体化”，我们希望所有的数据都从财务口径出具，而且财务口径出的数据能帮助企业的创始团队做决策，这是我们的一个梦想。
当时做下来非常困难，我们去学习五个非常大的事业部的业务流程，非常虚心地跟每一个事业部的老大去学习业务流到底是怎么回事，因为看到的业务流和实际的业务流可能很不一样。
梳理完业务流到财务流，其实就梳理清楚了三个脉络：
如果财务不清楚业务，是没有办法谈业财一体化的，也没办法谈管理。
所以财务要走到业务当中去，要和业务同事做好朋友，真正发自内心地学习业务、热爱业务，帮助业务部门做好改变，帮他们去捋顺畅。
业务部门顺畅之后，他们的时间释放出来了，就可以更多地投入到业务上，为公司创造更多的收益。同时业务同事也会对财务部门更加认可，接下来的业财一体化的整合工作也会非常顺畅。
数据、资金、内控风险梳理完，我们就可以将业务流到财务流端到端地打通，就可以把我们的账从发生到完成，很清楚、很及时地记下来。
我们还可以借助信息化工具，其实大部分财务软件都可以跟业务软件对接，只要设置好规则，我们就可以完成财务自动化的记账。
自动化记账的好处是，解放所有的基础核算，让业务数据实时化。
在高竞争的外部环境下，当我们完成业财一体化，我们的数据就快人一步。这就意味着我们比竞争对手多了决策的先机，比竞争对手更快，反应更加敏捷。
再往上发展，还可以做决策的数字化体系，把决策用数字化的体系展现出来。
首先要明确公司的内部用户是公司的所有的创始人、业务团队，还有所有员工，我们要把决策中各个维度需要的财务数字、经营数字都纳入管理报表体系，将管理报表与原来的财务报表打通。
其中一个重要的环节就是重新设计会计科目表，打通以后，我们就可以在系统里实现财务报表和管理报表一体化一次性生成。
落实这几句话是非常困难的事情，但落实之后也非常有成就感。
所有企业的痛点和问题都是管理者的机会点。
我也鼓励各位小伙伴一起来挑战难度，真正把财务融入到业务发展的过程当中去，体现财务的价值，以帮助公司实现更大的价值。
苏世民说做一件大事跟做一件小事的难度是一样的。因为你都要花很多的时间和心思，所以我们肯定要解决那些难的问题，因为难的问题解决了，你的核心竞争力就更强了。
在我看来，公司没有单纯的业务、单纯的财务，更没有单纯的创始人，大家都是从不同的角度去做好一件事，那就是公司的业务。
业财一体化，它本来就是一体的，因为我们的核心只有一个：以客户为核心，以业务为轴心，我们做好自己专业的事情。
我是从财务角度做好公司的业务，服务好公司的客户。其他的团队伙伴可能是从市场、从销售、从供应链的角度做专业的事情。
这是我给大家的寄语，希望大家不仅能赚到钱，还能赚到企业的价值，谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman）
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