编辑导读：当你接手一个正在进行中的项目的时候，需要注意哪些问题？本文作者梳理总结了自己半年来做图书商城（从1～2的规划设计）的思路和方法，对过程中遇到问题进行了分析，并整理成文，供大家一同参考和学习。
对于一个产品经理而言，接手一个已经存在的产品的几率，必定大于从0～1去创建一个新产品。如果说从0到1是一次难能可贵的历练机会，那么，从1到2去完善和规划一个现存的产品，则是一次耐心和勇气的挑战。
前期进行了产品背景、思路、方案、以及未来发展方向的初步沟通和探索，在接下了“图书商城V1.0”的产品盘子的时候，心中怀着一种图景，带着以往丰富的实战经验，眼看着就要开始一场硬战了。
心中怀着一种图景，带着以往丰富的实战经验，眼看着就要开始一场硬战了。
虽然，电商的产品逻辑和思路大体相似，但是不同类型的产品运营思路却截然不同，所面对的用户群体、商品属性、购买心理、行业规则、市场节奏都不太一样。
一、知己知彼
1.1 了解产品
做产品V2.0规划设计的第一步是什么呢？当然是了解产品，了解产品目前的现状、了解它产品的需求根源、产品设计的逻辑和理念、产品开发的过程和框架，等等一系列关于产品怎么来？现在如何？又将如何继续前进？
关于了解产品的维度：
（1）需求阶段
找到V1.0阶段产品的需求文档，包括谁提出的需求？基于什么情况，想要达到什么目标和价值？对于需求的具体阐释，前任产品经理对于需求的反馈，后续的需求调研、数据分析、产品思考、需求的进一步调研和落地规划等资料，这些和当前产品相关的需求类文档，是一定需要认真了解的。就好比在了解一个项目的背景，只有知道了为什么而来，才能知道为什么做成现在这样。
除了产品经理留下的资料，也需要去了解当时业务方的想法。通过一些调研、访谈、会议记录等可以找到一些蛛丝马迹。
该阶段可能包括文档：
- 需求提报表
- 需求调研记录
- 业务需求访谈资料
- 会议记录
- 需求分析
- 数据分析
- 竞品分析
- 产品思考
- 思维导图
（2）方案阶段
该阶段最重要的文档是前任产品经理留下的《产品原型》和PRD文档。
这两份文件，一个是图，直接绘制了产品的设想；一个是文字，详细描述了产品内在逻辑和细节需求。
在接手一个产品的时候，这是非常重要，且必须对接的文件。
通过查阅这两份文件，基本可以非常直观地了解产品的初衷，前期的模样和设计思路。
（3）设计阶段
设计阶段就是特指的UI视觉和交互设计，该阶段的主要输出物是设计稿。通过设计稿，可以窥见品牌调性、产品质感、用户体验、和操作性能。
这一点上，对于TO C 的产品而言，尤其重要。
本文中，我接手的是一款面向80后父母的，针对2-18岁儿童的教辅图书自营平台。V1.0版本的整体UI，以较深粉色为主，加入了卡通元素作为点缀，在交互动效上比较活泼俏皮。虽然没有多大的问题，但是也没有什么太大的亮点，属于中规中矩的产品，和目前市面上垂类电商没有太大的辨识度。
（4）开发阶段
该阶段，主要了解前后端分别都用什么语言和构架，系统层面的效能如何？前后端人员的整体技能和水平如何？在开发过程中的节奏、联调的机制、系统扩容性、数据表的灵活性等。
如果有机会，亲自去了解，前端人员写静态页面和调试交互效果的做法。或者，去看看服务端人员在开发过程中的一些文档记录等。
当然，也可以侧面了解一下，FE和RD成员是不是具有一定的产品思维，对于产品的逻辑和功能，设置产品的运营，是不是有一些自我的思考。如果有，那是这个产研团队的幸运，具备产品思维的研发人员，一定是难能可贵的。
（5）运营阶段
产品上线前的运营规划、上线后的运营活动、活动的历史数据等，这些都是宝贵的资料，都可以找来了解一下。
通过对比自家产品和市面上同行产品，总结产品价值的优缺点，内心撑起一杆秤，方便以后施展拳脚。
从以上的几个维度了解产品，其实就是在了解产品从0到1的历史。了解自己能做什么？了解别人又做了什么？只有知己知彼，才能百战不殆。
1.2 了解业务
了解业务需要分几个层次，从微观、中观、宏观的角度，全面了解产品所属的业务范畴。例如图书商城的产品，我就要去了解，它对于运营增长部的价值、对于整个业务线（也就是事业部）的价值、乃至整个好未来集团的价值。
如图所示，与产品相关的业务主要有三个层面，主要是：
- 产品之于业务增长部
- 产品之于事业部/业务线
- 产品之于集团业务矩阵
第一个方面：产品之于业务增长部（即微观层面）
产品和业务部的业务关系，也就是产品的直接价值体现，与产品直接相关的业务主要来自业务增长部，或者是业务运营部门等，产品是载体，是工具，是能力支撑，帮助业务部门实现商品售卖、用户沉淀和市场拓展等。
在这个方面可以了解的点：
- 业务类型
- 商业模式
- 市场行情
- 销售方式
- 用户群体和购买的心理基础
- 业务开展的全流程
第二个方面：产品之于事业部/业务线（即中观层面）
除了直接运营的业务，也需要去了解，整个的业务链条。例如图书业务，就需要去了解，整个事业部的运转机制，从内容选题、图书编撰、出版印制、发行、市场销售、售后管理、供应链管理、仓库运输、合作渠道等整个的业务全流程，都应该去了解，并且明确自己的产品所处的环节，以及和各个环节的依存关系。
在了解的基础上，明确产品的上下游，例如，图书商城如何给内容团队赋能，如何帮助市场运营团队拓展渠道，增加GMV等，图书商城与OMS、WMS等下游系统的对接关系，图书商城对于整个图书品牌影响力的价值等。这几个方面都是值得了解和思考的地方。了解的方式可以是：
- 第一：和事业线负责人沟通，了解事业部生态全貌；
- 第二：和相关部门负责人沟通，了解各个环节的运作机制；
- 第三：和一线工作人员沟通，直击业务操作现场，了解基层的操作行为；
- 第四：横向纵向对比，理论和实践结合，尝试去刨析产品的业务价值。
总之，一个优秀的产品经理，一定是要精于业务的，并且足够理解业务，这样才能作出有价值、能解决问题的产品。
第三个方面：产品之于集团业务矩阵（即宏观层面）
再大一点的层面，就是，产品经理需要把自己的产品放到集团的产品矩阵中去。我们的图书商城，对于整个集团的价值是什么，是新业务拓展？还是旧业务升级？是强化了产品矩阵？还是补充了产品矩阵的不足？这一个需要深入思考的问题。
一个几万人的集团公司，它所有的产品一定不是松散无章法的。所有的产品之间一定存在显性和隐形的内在联系。而，这些联系一定构成了一张严密的业务地图，支撑着集团的发展和壮大。如果，想要我们的图书商城产品获得持久的生命力，则需要找到它对于集团的价值，在整个业务地图中的份量，然后逐步地强化、拓展，将它打造成一个独一无二、不可替代的产品。
对于整个层面的业务理解，要求比较高。
首先，需要产品经理有这样的高层次觉悟，意识到产品和宏观层面的联系。
然后，再广泛调研和分析，通过各个渠道了解集团产品矩阵的现状、产品地图的样貌，并且致力于找到产品的定位，从策略的层面，为自己的产品找到归属。
1.3 了解团队
对于一个产品管理者，或者高级产品经理而言，这里的“团队”绝不仅仅指的是产研内部团队，还包括运营团队、支持团队。
- 内部团队包括：产品团队、UI团队、前端团队、后端团队、测试团队；
- 运营团队包括：运营团队、市场团队、客服团队；
- 支持团队包括：内部合作方、第三方团队、乙方。
首先，内部产研团队是我们需要了解的重点。
至少需要做到对每个小团队的组长或者负责人进行1小时以上的1对1沟通。详细了解产品的过去和现状，并且了解该团队的目前的技能水平、工作风格、团队节奏等方面。在各个团队独立了解的基础上，需要产品经理自己整合收集到的认知，构架一个团队的工作全貌和习性，以便更好地开展工作。
其次，需要了解运营团队。
对于当前的产品，运营团队采取的运营策略、营销动作、以及因此而产生的效果，通过实效数据来客观认识当前的产品价值。另外，还需要探讨未来的产品运营规划、合作模式等。
最后，了解和产品相关的集团内部合作方、我们的乙方、第三方技术支持团队等。
如果有的话，一定是需要了解的。要明确各个板块的对接人、落地执行人、合作方式、工作机制、工作流程、是否涉及费用支付等问题。
二、摸清家底
2.1 产品范围现状
图书电商产品，由两部分组成，前台H5商城+后台管理系统。
商城前台 （H5客户端）
- 轻课 APP：金币商城API接入
- 培优 APP：首页书城H5接入
商城后台（PC端）
- 应用管理、商品管理、订单管理、用户管理、通用设置
（商城前后台产品界面展示）
2.2 产品功能现状
最初的V1.0图书商城的前后台都存在一定的风险和不良的体验，主要可以归纳为：
商城前台
- 交易未闭环、无售后、不可退货退款
- 内部APP登录态未打通
- 缺少客户服务板块
- 缺乏营销工具
- ……
商城后台
- 后台不够完善、体验欠佳
- 无风控措施
- 应用&微页面板块实用性弱
- 订单模块效率不高
- 数据未可视化，不利于业务运营
- 权限未控制，有安全风险
- OMS对接有延迟，存在安全隐患
- ……
三、理清思路
思考点：
- 所有现存的问题，归根到底是哪类问题？
- 对于一个电商系统而言，什么问题才是最重要的？
- 什么才是应该亟待解决的？
- 问题的优先级怎么排列？
- 如何平衡产品完整性和运营业务需求之间的关系？
- 商城产品对于事业部的业务的价值如何体现？
- ……
思考结论：
基于以上的分析，目前商城V1.0版本的种种问题，可以总结归纳为三类，即：安全问题、性能问题和体验问题。
而，对于一个电商产品而言，这三类问题如果需要划分优先级和重要性的话，那么，安全问题一定是优先于性能问题的，性能问题一定是优先于体验问题的。
即：安全 > 性能 > 体验
四、产品解决方案
从了解产品、现状分析到逻辑思考，确定了核心问题。并且进一步梳理了问题的优先级，那么，我们就可以在此基础上输出产品的解决方案了。
从方案大模块到细分模块，再到产品方案落地的功能点，三大类问题可以按照如下的方法路径进行逐步分解：
4.1 安全提升方案
- 交易闭环：退货退款功能、客服功能、交易限制
- 风险控制：交易风控、价格限定、代码加固
- 系统权限：角色权限、操作日志、实名认证
- 系统对接：实时同步、减少误差
4.2 性能提升方案
- 产品管理：商品SKU模块优化、商品管理逻辑优化、商品价格安全风险控制
- 订单管理：订单分类管理、订单状态覆盖、订单查询提效
- 数据可视化：数据中心、数据对比、数据趋势
- 营销活动：满包邮、折扣价、权益卡等
4.3 体验提升方案
- 交互体验：交互动效优化、前端重构、底层逻辑优化
- 视觉体验：主题色设定、统一页面规范、按钮级规范
- 操作体验：优化购物流程、优化使用路径
（产品解决方案分析图）
五、有的放矢的行动方案
在产品解决方案的基础上，我们需要一个行之有效的计划。需要明确行动的目标、起点和达成目标的路径都分别是什么？
首先，我们本次行动的主要目的是需要完成商城从1～2的建设，所以，我们的行动目标是完成V2.0的蓝图；
其次，我们需要确定一个最高优先级的版本作为本次行动的起点；
最后，在起点和目标之间，需要构建一条完整的实现路径，也就是产品迭代的计划。
5.1 目标是什么？（V2.0版本的规划）
目标规划思考点：
- H5客户端按照用户体验的全流程进行模块划分，并分别规划出功能点；
- 后台与前台一一对应，从管理和安全的角度，规划功能点；
- 营销主要分为拉新、留存和复购三个层面，分别用互动机制、会员机制和促销机制进行规划。
具体功能和流程的规划如下图所示：
（商城V2.0版本功能规划图）
5.2 起点在哪里？（最高优先级的版本落地）
想要确定起点，需要对所有行动方案进行优先级排序，找到优先级最高的那个极其迫切的需求。
通过问题定位、方案梳理，以及“安全 > 性能 > 体验”的产品原则，本次行动的起点是：退货退款功能。也就是我们逆向交易的流程，完成产品的闭环，是当前阶段，本产品的最高优先级行动。
更多优先级的排序如下图所示：
（商城方案优先级排序图）
5.3 路径怎么走？（从1～2的迭代路径规划）
在整体规划下，按照优先级安排的规则，制定并执行的产品迭代计划。
迭代计划（前台）：
- H5商城V1.1.0 (售后&客服)
- H5商城V1.2.0 (交易风控措施)
- H5商城V1.3.0 (客服弹窗优化)
- H5商城V1.4.0 (培优 App与图书商城账号打通)
- H5商城V1.5.0 (培优 App安卓端唤起QQ客服)
- H5商城V1.5.1 (H5客户端前端升级)
- H5商城V1.5.2 (H5商品详情页商品详情图取spu详情图)
- H5商城V1.6.0 (权益卡)
- H5商城V1.7.0 (首页搜索)
- H5商城V1.8.0 (检索页筛选功能)
- H5商城V1.9.0 (分类页优化)
- H5商城v1.10.0 (“常见问题”板块)
- H5商城v1.11.0 (全部商品列表)
- H5商城v1.12.0 (优惠券)
迭代计划（后台）：
- 后台V1.1.0 (售后&客服)
- 后台V1.1.1 (商品SKU规格项优化)
- 后台V1.1.2 (微页面&应用绑定逻辑优化)
- 后台V1.1.3 (角色/权限/操作日志)
- 后台V1.1.4 (后台前端交互重构)
- 后台V1.1.5 (退款审核流程优化)
- 后台V1.1.6 (微页面底层逻辑优化)
- 后台V1.1.7 (售后订单待办提示)
- 后台V1.1.8 (订单同步E店宝逻辑优化)
- 前后台V1.2.0 (满包邮)
- 后台V1.2.1 (微页面选择商品优化)
- 前后台V1.3.0 (折扣价)
- 后台V1.3.1 (普通订单底层数据表优化)
- 后台V1.3.2 (售后订单底层数据表优化)
- 后台V1.4.0 (数据中心第一期:数据概况)
- 后台V1.6.0 (订单模块优化)
- 前后台V1.7.0 (折扣价二期)
- 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
- 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
- 后台v1.7.2 (前台列表页商品图取封面图第一张)
- 后台v1.7.3（上架商品支持编辑封面图和商品标题支持40字符）
- 后台v1.7.4（商品编辑器优化）
- 后台v1.7.5（商品支持复制+商品图片限制取消）
- 后台v1.7.6（微页面商品组建支持商品拖拽调整顺序）
- 后台v1.7.7（上架商品支持编辑）
- 后台v1.8.0（补差价）
- 后台V1.9.0 (数据看版第二期:H5商城埋点)
- 后台V1.10.0 (数据中心第三期:微页面分析)
- 后台V1.11.0 (数据中心第四期:全部应用概况)
- 后台V1.12.0 (优惠券)
六、轻重缓急全局策略
产品全局蓝图就类似一张作战地图，指导我们每一步的行动，标记我们每一次的胜利和失败。通过局部到整体，再回到局部的方案，本次行动取得了不错的成绩。
行动情况：
- 前台完成7个版本开发上线，1个版本开发中、6个版本规划中；
- 后台完成25个版本开发上线，1个版本开发中、4个版本规划中。
行动效果：
- 完成了电商线上交易的闭环，使产品成为真正意义上的电商平台；
- 产品“安全、性能和体验”有全方位的提升；
- 产研团队用5个月时间，完成了32个版本的上线发布，每个版本平均耗时不到5天，团队势能得到有效的发挥。
（商城产品未来规划全局图）
（商城产品1～2的战绩图）
七、得到&反思
得到
- 全局观：找到问题之间的内在联系，站在一个更好的角度来审视产品价值；
- 系统性思维：将产品的各个部分有机结合起来，前后形成一个整体，系统化思考；
- 复杂任务的分解和重构：化繁为简、归纳总结，在落地执行中整合碎片化细节；
- 管理和绩效：激发团队潜能，引导为人做事的方式方法，提升人效。
反思
- 系统安全意识有待提升，需要保持对风险的敏感度；
- 强化对产品逻辑的深度思考，对产品市场的广度调研；
- 对外合作，需要更加注重人的多元复杂性，采用不同的沟通方式。
作者：Echo小姐，7+年的高级产品经理，擅长电商业务流、交易流、知识付费、营销平台，懂用户和运营，产品sense良好有同理心，拥有B端、C端丰富的产品经历，原创有8万字的《一个产品人的逻辑与审美》作品文字图集。
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