今天给大家分享的主题叫“浅谈华为组织成长的动力机制”，我曾在华为公司担任高级副总裁，离开华为后，成立了华营管理培训平台，担任董事长。
大家知道，对于任何一家企业来讲，持续增长都是规模的最重要变量，但实际上企业的持续增长并不容易。很多研究报告都表明，大体上只有10%左右的企业能够维持成长趋势。
企业活下来是一件十分不容易的事情，如果还希望能长期持续地成功，就更加困难。怎样才算长期持续成功？学者给了两个条件。一是企业的基本年限要达到30年，没有倒闭，也没有被收购；二是起码要经历两代企业家的领导。
统计数据告诉我们，世界上不存在所谓的长盛不衰的企业，能够长期持续成功的企业也很少。所以活下去对于企业来讲是件非常困难的事情。
任正非可能是中国民营企业家当中第一个认识到这一点的，而且他是在20年前就意识到这个问题，他多次讲，活下去是华为公司的战略，甚至多次强调，活下去既是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领。
在激烈变化的生存环境中，能够活下来的企业都是具有强大组织能力的企业，什么是组织能力呢？怎么建设组织能力呢？我个人认为每个企业的组织能力都有其独特性，但应该有三个主要部分构成。
一是企业的基层动员能力。基层是组织智慧和组织能量的一个巨大源泉，如果基层的能量激发不起来，组织的任何事情都很难实现。
二是企业的战略执行能力。战略即执行，没有执行能力，战略就是一句空话。
三是企业的管理改进能力。企业首先是一个管理型组织，企业能不能在激烈变化的环境中活下来，关键取决于这个企业能不能适应环境的变化。
当然，组织能力的形成也需要相应的机制保障，今天给大家分享的就是关于组织成长的动力机制，将从企业文化、价值分配、自我批判、基层激活和干部培养五个方面展开，希望能对大家有所启发。
1、企业成长的隐形力量
第一部分我们来讲企业成长的隐形力量，也就是文化，思想权、文化权是最重要的权力。企业文化是企业成功的关键因素，因为企业文化中它包含了广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为担当，企业文化是保持整个组织竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人在整个企业文化形成过程中始终扮演着一个非常特殊的角色，他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者，在企业创建早期，文化一定是企业的首要资产，这个资产产生价值的机理是什么？就是它一定要在实践中被反复检验，企业家或者创始人要把自己的个人信念、假设和价值观灌输给员工，如果企业因此取得成功了，那么这些信念、假设、使命精神、价值观就会被大家共享，大家会认为这是正确的，不断深入人心，成为组织的集体信念和使命精神。
另外，领导力本身是组织能力的一个核心要素，那企业文化跟领导力是什么关系呢？其实，企业文化本身就是领导力。领导力的核心是影响下属，影响跟随者的能力。
因此，当一个创始人、一个老板有能力去塑造别人的行为和价值观，或者去创造一种新的价值观，正是这个人的领导力所在。文化创造和管理的动态过程就是领导力的精髓。
那么我们来看看华为公司的企业文化在早期成长过程中是怎么形成的。
大家知道，人是激励的产物，既可以自我激励，也可以受到来自外部的激励。如果在企业发展的早期，创始人有能力去描述一个美好的愿景或者讲一个非常好的故事，同时能让这个故事深入人心，然后通过业绩的不断增长，让这个故事越来越丰满，越来越有说服力和感召力，那整个文化就开始慢慢形成了，这对创始人来讲是个非常重要的能力。任正非在这方面是高手，比如任正非所讲的“三分天下，华为必居其一”的故事，美国一分天下，欧洲一分天下，东方有一分天下，东方是谁？华为。
任正非什么时候开始讲这句话的？1994年。当时华为只有几百人，几亿的业务收入，当时没有人相信，但今天没有人怀疑，因为2013年时，华为在运营商这个领域里已经超过了爱立信，成为世界的排头兵了。
仅有愿景和梦想还不够，企业是个利益组织，需要跟你的组织成员分享利益，激发大家的动力，30多年前中国还处于物资比较匮乏的年代，当市场经济的大门刚打开时，在深圳这个地方，那一批胸怀梦想的年轻人第一次感觉到了可以通过自己的能力和奋斗换取更多物质报酬，他们的活力、创造力和激情一下就被点燃了。
任正非敏锐抓住了满足梦想者欲望的机会。我们有个常务副总裁，他当年在国家研究机构工作，后来来到华为，跟任总谈得非常好，任总就问他要多少薪酬，他在国家单位工作时月薪差不多100块钱，九十年代初期100块钱很正常，他咬了咬牙乘了20，说要2000块。任总听完后，说你明天如果能来上班，我一个月给你4000块。
有了梦想、愿景和金钱还不够，还需要分享权利和机会，让更多人成就自己。如果我给希望展现自己才能的人机会，给渴望建功立业的人权利，一旦发现他们能够胜任工作，具备更大潜力，就给他们更多机会和权利，这样持续激励，不断挖掘他们身上的潜能，有抱负、有干劲、有能力、有贡献的年轻人就会很早走上领导者和管理者岗位。
正因如此，才奠定了华为今天人才辈出的基础。整个干部梯队非常厚实，不需要依赖任何个人。
大家的欲望都被激发出来了，业务也轰轰烈烈地发展。华为在整个90年代都处于高速发展阶段，1992年华为销售额1亿，员工人数差不多100人，到1998年，公司销售额接近90亿，人数达8000人。
一群被梦想、机会和权利激发出来的年轻人，创造了这样一个组织成长的奇迹，但激情、活力和混乱从来都只有一线之隔，随之而来的就是思想上、组织上和财务上的一系列混乱。
什么叫思想上的混乱？有人回忆这段历史时候就讲，那时候任正非就像天上飞的鸟，越飞越高，视野越来越开阔，看的越来越远。而底下的干部就像地上跑的猪，天天想办法去找吃的东西，要搞订单，要有收入，要有业绩，希望能多分点钱。鸟和猪是没法对话、没有共识的，这是产生很多思想混乱的根本原因。
组织混乱的具体表现是什么呢？山头主义，这是一个疯狂成长阶段过后必然会看到的现象。
思想混乱、组织混乱一定会带来财务上的混乱，所以90年代中期，一部分的代表处财务一度失控，而且失控的情况很严重，所以后来公司进行财经管理变革，花了两年时间才把财务管理权收回区域，然后逐步收回总部。
怎么解决这些问题？
首先要在思想上取得共识，《华为基本法》（以下简称《基本法》）的起草从1996年3月开始，历时两年。《基本法》是华为在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是全体员工的心理契约。
通过《基本法》的起草，基本上解决了华为在当时发展阶段必须面对的两个主要问题，一是组织发展的动力问题，创始人怎样把自己的使命、愿景、信念和价值观变成整个组织成员的基本共识，让组织的发展动力从原始创造力转向基于信念愿景和价值认同的持续动力。
二是怎么解决创业企业向专业管理性企业的过渡。我觉得这点对于中国民营企业来讲非常重要，因为企业创立初期的发展一定很依赖创始人，但是到了企业达到一定规模后，这种仅仅依赖于个人和少数人的发展模式绝不可持续，会成为企业发展的障碍。
这时企业要做的就是通过持续的变革，让企业走上一条持续成长的新模式，组织的发展动力要建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理和管理要建立在制度和理性的权威之上。
2、让创造价值的人分享价值
第二部分是让创造价值的人分享价值，把钱分好了组织就活了。任正非曾经讲过这样一句话，他说我在华为20多年做的最重要的事情就是分钱，把钱分好了，组织就活了。但华为分钱其实不是我们想象当中那么简单，在分钱问题上是做了大量思考和研究的，而且在实践中不断调整。
首先我们看华为分钱的理论是什么，在《基本法》里任正非就明确提出，一个企业最重要的事情是什么？是价值创造、价值评价和价值分配。价值创造、价值评价和价值分配中最关键的是什么？是价值评价体系，道理很简单，如果我们没有一个好的价值评价体系，就不可能有好的价值分配结果，从而重创整个价值创造的过程，企业就会陷入恶性循环。如果我们的价值评价体系合理且不断改进，那价值分配就会有很好的结果，极大激发干部和员工的积极性，使价值创造走向一个良性循环过程。
那应该把钱分给谁？
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值。我这里选取了一张照片，是华为供应链管理部的员工，他们在马来西亚工作，要去给客户送设备，结果车陷到沼泽里去了，他们试图把车从沼泽地里拉出来，这就是相当典型的华为奋斗者的形象，今天华为的业绩，背后是无数人长年累月的艰苦奋斗。
我们要把钱分给奋斗者，怎么分呢？
一定要有科学的分配制度，跟很多民营公司一样，华为早年的分配其实不规范，任总当年分钱的办法是什么呢？凭印象，他忙的时候可能顾不上，稍微有点空闲，就让人事干部把公司的花名册找来，看到某个人的名字，他觉得这个人比较熟悉，印象中工作还很努力，能力也不错，就会在名字后面画一个加号，写上个数字，代表这个人的薪水增加到这个，当年是这么调整薪酬的。
后来人数多了，任总觉得自己很多人不认识，再这样分下去要出问题，于是在1996年建立了职位职级制度，后来又建立了任职资格体系，最后又把绩效管理制度建立起来。
今天很多规模企业都在用这三个最主要的工具，但华为20多年前就已经着手建立这套体系了，华为在整个激励的政策导向方面有两个重要方面，一是绩效导向，二是可持续发展导向。
在绩效导向方面，我们必须要兼顾个人和组织之间的关系，华为从来没有实行提成制、承包制，个人是组织中的优秀分子，根据你在这个组织中所做的贡献，可以比别人分配得更多，但不可能伤害整个组织队型和组织氛围的建设，来满足其中一个或几个人的需求。
可持续发展导向就是当下和未来的关系。在整个价值分配过程中，最容易使用、最立竿见影、最能看到结果的是激励当下。但是组织的可持续发展是需要有积累的。所以可持续发展导向也是华为在整个激励制度设计中非常关注的，一定要避免整个价值分配中的短期行为，确保整个组织的中长期发展。
另外我们讲任何制度都需要与时俱进，譬如说华为说以奋斗者为本，怎么识别奋斗者，标准是什么，就要不断迭代。
早年的时候，如果你愿意花钱去买公司的股票，你就是奋斗者，因为表明你愿意把自己的命运跟公司命运捆绑在一起，那时公司的发展形势并不明朗，你跟公司是命运共同体。
2000年后公司开始分红，早年那些股票多的人开始不断有钱进来，公司就出现问题了，有些人已经开始享受生活，有些惰怠了。
所以任正非那时候讲“效率优先，兼顾公平”，后来讲“效率优先就是公平”。因为大家普遍富裕后，奖金和薪酬上的差距已经很难激励你的活力和激情了，所以公司后来设计的方案叫“让火车头加满油”，拉大分配差距，可能会把百分之五六十的奖金给组织中绩效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定坚持把5%的人末位淘汰，不给任何奖金。如果不这样做，整个组织的活力就激发不出来。
到今天情况又不一样了，因为华为现在有几千个过去曾在公司奋斗很多年的同志退休了，他们会把一部分股票甚至全部股票留在公司，公司每年给他们分红，可是现在公司里很多奋斗者手头没有这么多股票，因为时代不一样了。如果这些在职的奋斗者没有得到很好的激励，那些有股票人的分红最后也会没着落，于是公司又开始调整分配政策，把公司绝大部分的收益作为奖金和薪酬给在职的奋斗者，分红的比例不断被压缩。
3、组织的自我净化
第三部分是组织的自我进化，将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
华为的核心价值观原来是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。后来这个描述有所改变，自我批判不再被列作核心价值观，而把它看成什么呢？是核心价值观的护法宝典，因为组织有两个很重要的敌人，一是自我为中心，二是成功后的傲慢。一个没有自省能力的组织和个人，一定会盲目自大，很难放下心态去学习别人的长处。
尤其是对那些功成名就的组织和个人来讲，自我批判更重要。任正非写了很多跟自我批判相关的文章。
20多年的奋斗实践使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
那么华为怎么做自我批判？我想跟大家分享几点。
一是组织保障；二是舆论引导；三是要有制度保证；四是要有的放矢；五是要覆盖上下。
什么叫组织保障？华为专门制定了关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议，决议里就非常明确地讲，自我批判叫民主生活会，在公司是一种制度性的安排，各部门一把手是第一责任人，人力资源部是活动组织者。公司还有道德遵从委员会是监督者，这样一来，民主生活会就变成了有组织的、可控的、责任明确的、日程清晰的正式议程，确保自我批判不会流于形式或者走过场。
第二，自我批判要有舆论的引导。华为的自我批判是有平台的，最早的平台是两报一刊中的管理优化报，这个报纸登的是华为内部在管理中存在的各种问题，文章真实反映了各级干部和基层人员对管理上一些问题的认知，有的点名批评，毫不留情面。互联网起来以后又有了心声社区，这是华为公司的罗马广场，大量文章发表在心声社区，有很多跟帖，点击量很高。
两报一刊的编辑部是华为公司所有基层单位中，跟任正非近距离接触最多的部门。
任正非出差回来后，经常第一件事就是去管理优化报找所有编辑开会，了解收到了什么稿件，反映出公司什么样的管理倾向等。
第三是制度保证，制度保证主要集中在干部管理方面。譬如说华为在干部的任职资格、后备干部选拔、领导力素质模型、干部四象限述职、劳动干部考核当中，都会把自我批判的制度设计作为干部的自评环节。
另外一个是有的放矢。自我批判要有针对性、时效性，要有靶子，华为公司内部有很多自我批判，都是基于非常重大的、具有典型意义的事件，华为公司是1987年9月15日在深圳注册的，到了2017年正好是30年，公司没有任何庆典活动，相反，这一年的公司大会设定的主题就是自我批判，各级干部集中三天时间进行自我批判，形成了50多万字的自我批判和工作改进报告，
而且华为公司的整个自我批判活动，又是覆盖上下的。上当然是任正非，他是一个非常坚强的自我批判者，他对自己的批判是最彻底，比别人更严格。任正非就讲，我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？所以大家都说这个公司里谁进步最快？任正非，因为他一直走在自我批判的前列。
华为在做自我批判时，有三个步骤和三个原则。三个步骤是反思、总结、改进，三个原则是讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人。
任正非专门讲我们为什么不做批评，而是只提倡自我批评，因为一讲批评的话，很可能会引起同事之间的误解或者情绪方面的反应。大家如果只讲主观，讲内因，讲自己，同样可以达到效果。
自我批判为什么如此重要，因为自我批判实际上是一个非常强有力的纠错机制，在《基本法》里，有专门关于华为公司接班人的条件，任正非只提了两条，一是核心价值观的认同，二是具有自我批判能力。他写下了这样一段话：一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，同时接班人又具有自我批判的能力。
4、能做出改变的是基层的力量
下面跟大家分享第四部分，能够做出改变的是基层的力量，让听得见炮声的人呼唤炮火。
组织动力机制的一个十分重要的方面是组织是否具有强大的基层动员能力，这取决于什么呢？取决于跟组织发展有利益关系的人员的参与和合作，尤其是基层干部的参与和合作，
“上下同欲者胜”，一旦基层的积极性、创造性被挖掘和激发出来，这个战斗力一定无比强大。任何一个好的领导人一定是一个组织动员大师，毛泽东是其中的典范，他讲的“从群众中来，到群众中去”、“战争的伟力之最深厚的根源,存在于民众之中”等都是这个意思。
因为大量的组织智慧和最强有力的组织力量其实都是在基层，组织的发展离开了基层的参与，就改变不了任何东西。我们碰到很多企业家，天天跟你讲的事情是这件事没法落地，但从来没有思考过问题的本质在哪里。其实就是没有挖掘基层干部的智慧和能量，让基层干部和员工都有自驱力。
有位叫加里·哈默尔的经济学家说，自上而下的控制是一种难以撼动的习惯。他说随着组织的发展壮大，管理层级规模和复杂性都在增加，那我们公司的创始人和老板就会经常发号施令，意味着会做出很多愚蠢的决策，所以“拖拖拉拉的委员会之间踢皮球，决策速度慢，问题得不到解决。它还剥夺了基层员工的力量，因为他们的意见或建议无人肯听”
那我们看华为公司怎么做。第一，自上而下和自下而上相结合，让组织的意志落实到基层。
华为一向非常重视基层干部和员工的意见，我刚才讲的所有涉及到公司重大业务的决策过程中几乎都让基层干部和员工参与，倾听他们的意见和建议，发挥基层的积极性，同时也汲取来自基层的智慧和经验。
最近一个典型的例子就是在两年前全文发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，86页的PPT在内部就讨论了1年半，让公司所有人来讨论，来提意见。这几年任正非就经常讲“让听得见炮声的人呼唤炮火”“上甘岭出将军”“猛将必发自卒伍，宰相必出自州郡”。另外他说，凡没有在一线经受锻炼的干部，不能在机关当官，只能当职员，这些话实质上反映出公司对于基层经验、基层智慧重要性的认识。
自下而上还能解决过程公平的问题。
什么叫过程公平？100年前，“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗写了一本书叫《科学管理原理》，他认为企业要建立一套制度，而且设立一个管理层，专注于资源分配，把资源分配给工人，然后监控，表现的好就多分配给你一点，表现不好就少给你分配一点。
这种做法有个非常好的结果就是公平，因为我对你输出是有测量的，根据测量结果给你回报，这就是我们今天所有绩效管理的核心。
但是过去20多年来，我们整个社会已经进入到了知识经济时代。知识作为一种资源，跟土地、劳动力、资本这些传统生产要素有根本不同。知识存在于人脑子中，其产生和分享是无形的，你没办法监控，如果员工没有“自愿合作”愿望，知识的价值就很难发挥出来。
“自愿合作”的说法来自于曾经获得诺贝尔奖的经济学家哈耶克，他认为知识经济时代，几乎每个个体都掌握着独特的信息，只有通过自愿合作，才能付诸使用。
基于同样的思考，管理学大师彼得·德鲁克就提出企业管理中面临的一个最大挑战是对知识工人的管理。
那我们看华为为什么在这个事情上做得比较到位，很大程度上是刚才讲到的自上而下和自下而上相结合的工作方法，以及特别注重结果公平和过程公平之间的关系。
因为过程公平研究的核心思想是，当人们可以观察到过程公平时，就更容易付诸信赖并自愿合作，而无论自己是否受益。过程公平是建立信任和承诺的基础。
而结果公平的心理机制是什么？如果我能获得自己应得的补偿和资源，能获得在组织阶层中的地位，我才愿意去履行我对你的承诺。
换句话讲，你现在假定去管理一些高学历的人，如果没有过程公平，仅仅依靠结果公平，你很难管理好这批人，他的能量、积极性、创造力很难展现出来。结果公平和过程公平之间，在管理方法、态度、行为、业绩等方面都不同，而且业绩差距可能会高达30%以上。
所以要去重视基层能量的挖掘和释放。
5、火车跑得快，全靠车头带
第五个部分我们讲干部，火车跑得快，全靠车头带，路线决定之后，干部就是决定的因素。
一个大规模的企业最容易出现组织黑洞，就是腐败、惰怠、山头主义等，华为同样很难避免，关键就是怎么应对。
干部是一切工作的牛鼻子，出了问题后首先就要抓干部，去年任正非一直在跟美国讲，现在对我来说压力减轻了，外部压力大了，内部问题相对来说就减轻了，因为所有人都要奋斗了，惰怠等问题就会减少很多。
怎么抓干部？首先看干部标准，这是一切干部管理工作的基础和出发点。《基本法》第一次明确提出高级干部行为准则的5条要求，乍一看好像没什么，但是每条你都会看到它里面的价值含量。比如第一条讲，保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险；二是公司利益高于部门利益和个人利益；三是倾听不同意见，团结一切可以团结的人；四是加强政治品格的训练和道德品质的修养，廉洁自律；五是强调不断学习。
后来任正非又提出了对干部的要求：贡献、责任、牺牲精神。
这个所谓的贡献不是基于当期的贡献，是基于战略贡献、长期贡献、持续贡献。这就对干部要求很高了，要持续努力，不断立新功，就是任正非讲的不做昙花一现的英雄，华为没有历史，只有未来，华为没有成功，只有成长。
再看责任和牺牲精神。责任是什么？担当，担当就是一种奉献和牺牲，任正非自己就是不怕牺牲的典型，几年前非洲有好多国家都发生了动乱、战争，任正非亲自到一线去看望员工和干部，公司的高级干部会议上全体高管一致反对老板去，但任正非坚持要去，这种场景在公司内部很多。
十多年前，华为整个国际市场发展非常迅速，为了培养更多干部，适应整个国际市场的要求，华为请了美国合益公司（Hey Group）做调研，制定符合公司未来战略的华为领导力模型，最后提出华为的干部需要有三个方面的能力，由9个方面组成。
但在跟任正非汇报时，他觉得这个太复杂了，没有办法真正指导我们的实际行动，任正非后来就提出了“干部四力”——高级干部要有决断力，中层干部要有理解力，基层干部要有执行力，以及所有干部都要有与人连接的能力。
现在我们普遍会跟企业家学员分享这样一个模型，就是关于华为干部标准的四条：品德与作风是底线；核心价值观和使命是基础；绩效是分水岭；能力与经验是关键成功要素。
接下来我们讲怎么选拔干部，干部选拔的最高标准是实践，将军是打出来的。任正非讲我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发自卒伍，宰相必出自州郡”的理念，反对纸上空谈。
任正非为什么要选拔有成功经验的人呢？他说不管大项目成功、小项目成功，总有一个适合的方法论，不仅是拥有知识，而且知识已经转化成为能力，这些人再被培养以后，又善于总结与自我批评，就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
首先是选，然后才是用。人都没有选对，用就无从谈起。我们看怎么在战场上选干部：优先在成功实践和成功团队中选拔干部；优先在主攻战场一线和艰苦地区选拔干部；优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部；优先从海外机构选拔干部到国内任职。
优先在成功实践和成功团队中选拔干部，其实跟军队非常像，英雄的部队一定是批量出干部的。华为现在很多干部都是出自无线产品线，无线产品线给公司带来非常大的市场收益，最典型的就是余承东。
优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，也是军队的做法。
什么是影响公司长远发展的关键事件？日本地震就是，从这里就会出干部，日本代表处的代表后来到国内来，担任企业业务BG的一把手。
还有很重要一条是让更多的年轻人带兵打仗，这个动力从哪里来？需要源源不断地注入活水。公司有战略预备队，会选绩效最优的30%的人进入战略预备队，其中只有5%到10%的人能够获得资格，然后再安排训战，训战中再选30%的优秀学员派到艰苦地区去，或者派到一些关键项目实地锻炼，最后才给这些人任职机会。
高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，基层干部要有饥饿感，这是任正非提出来的。这三句话实际上抓住两头带动中间，上挤下压，让组织始终保持激情和活力。
所以，有着牺牲、奉献精神的干部团队，加上这种选拔和评价干部的一套方法，再有源源不断的年轻干部加入，整个干部的活力就激发出来了。
下面我用这三句话作为结束：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
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