干货|从0到1的产品，到底该如何做好产品规划？

作者：DEMO哥，微信公众号：产品DEMO，关注产品与区块链领域。

全文共6210字，预计阅读时间：15分钟

01

引言

产品规划可以说是一个产品经理的基本技能之一了，不管你所负责的产品是处于产品生命周期的哪个阶段，几乎都脱离不了产品规划。大到全新的产品，小到某个版本功能的迭代，都需要进行产品规划。

有些朋友可能会说，我在工作中好像没做过什么产品规划。也许你没有听过这个词，但一定做过类似的工作。

作为一个产品经理，不做产品规划这是不太可能的，除非你是刚接触产品或者刚毕业实习的，这样的情况，产品规划的工作会落在你的老板或leader头上。

当然，做产品规划也是需要有一定的经验，特别是对于一个从0到1的新产品来说，对行业的理解、市场的把控、业务的熟悉程度要求都相对较高。一般涉及到这种公司战略方向的产品，大多由老板、总裁、总监及其团队核心成员共同参与完成。

一个产品的成功与否，很大程度上跟前期的产品规划有关。不过市场往往是瞬息万变的，所以产品规划也不是一成不变的，在产品的生命周期过程，需要随着市场的变化和产品的整体运营情况来不断的调整和打磨。

想做好产品规划并不容易，从0到1的新产品规划更不用说了。

02

什么是产品规划

什么是产品规划？

百度百科上是这样定义的：

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

我所理解产品规划是：通过行业现状分析、用户与市场调研、竞争对手分析，挖掘用户可能存在的需求与机会点，结合公司战略与自身优劣势，制定出业务发展目标，确定产品方向与定位、以及商业模式的过程。

产品规划一般分为长期规划、中期规划、短期规划。

（某电商产品短中长期规划）

• 长期规划

产品的长期规划周期一般是2-3年，长期规划是产品整体性的大纲，把控的是产品总方向，基本上会覆盖到产品生命周期的前两个阶段，也就是导入期和成长期。

一般由公司产品负责人牵头、高层领导和CEO共同参与决策。长期规划偏向于产品战略层面的洞察与目标，基本不会有太多涉及到执行层面上的战术策略。

• 中期规划

产品的中期规划周期一般是1-2年，这个阶段主要是专注平台产品自身的打造和运营增长模式的探索。

目标还是围绕产品的大方向来开展，但逐步会有战术策略上的研究与制定。参与此阶段规划的人，基本上由具体的实施部门来制定，并逐渐根据具体市场变化和运营状况来不断完善。

• 短期规划

短期计划的时间跨度通常是1年以下，这一阶段的产品规划会是产品经理工作的重点，因为大的产品方向已经明确了。所以，此类产品规划需要强调的是细致与落地，要盯紧产品短期阶段目标，制定对应的战术策略交付物，并按计划实施。

短期规划中，我们需要明确为什么做、怎么做、要用到哪些资源等内容。

用一句话来概括产品的短中期规划：中长期是战略上的全局洞察，短期是战术上的执行表现。

03

为什么要做产品规划

我们都知道计划不如变化快，那么我们为什么要制定产品规划呢？

产品规划的目的在于通过明确产品的发展目标和方向，统一团队思想，指引团队不断前进，最终获得产品上的成功。

对于产品规划的意义，我个人认为可以从公司、团队、个人三个方面来总结：

对公司而言

• 全局把控，可以清晰的了解产品方向与公司战略是否相符。
• 对产品的未来发展有着清晰明确的认识；
• 便于统筹资源，协调资源；
• 有利于财务预算控制；
• 复盘总结依据；

不同规模和类型的公司，产品规划的意义可能会有所差异。像BTA这类大型的公司，每个阶段所做的产品规划可能会涉及到多个业务产品线，很多时候需要多部门多事业群联动，以便充分利用各项资源，达到公司整体战略目标。

而对于一些小公司尤其是需要融资的初创公司，一份好的产品规划能让投资人觉得你们这件事靠谱，并愿意投资。

对团队而言

• 在执行层面，团队对做什么、不做什么、如何做有明确的认知；
• 有利于团队凝聚，统一思想，达成共识，使每个人的劲都能往同一个方向用力；
• 便于团队在公司层面争取更多资源；

团队对于产品规划有了清晰的认识后，能带给团队无限的憧憬。使得每个人会具有强烈的使命感和责任感，同时也激发团队成员的积极性，效率将事半功倍。

对个人而言

• 对产品的发展和目标有明确的认知；
• 能清晰的了解产品生命周期每个阶段，有什么样的目标与重心，确保始终围绕目标方向展开；
• 在产品演进的过程中，提供产品迭代决策依据；

当传达到个人时，每个人会根据产品规划的目标，围绕目标进行任务拆解，清晰的了解当前每项工作任务内容，并有效执行。

产品规划就像是一个指路明灯，能够让我们更加专注的朝着目标前进，只有通过不断的规划、尝试、复盘、总结、优化调整，才能使我们的产品才激烈的市场环境中脱颖而出，获得成功。

一份清晰明确、有理有据、以数据支撑的产品规划，关乎着该产品是否能成功的关键因素之一。

04

怎么做好0到1的产品规划

在产品的生命周期中，每个阶段的产品规划侧重点会有些不一样。产品未正式进入生命周期前，一个从0到1的全新产品，在做相应的规划时，需要从多维度来推演产品的各种可能性。

我认为一个从0到1的产品规划，应该从用户与市场调研、用户画像、竞品分析、产品定位、产品架构、产品路线图、商业模式、资源投入、风险与机会等维度来进行思考。

以某产品规划为例，来聊聊各个维度版块到底该怎么做。

（某产品规划思维导图示例）

• 市场与用户调研

任何产品都是基于市场需求的，我们在想到某个idea时，首先需要充分了解并深挖该市场处于的环境和行业阶段，并进行系统的市场调研，验证我们idea是否与市场需求相符，用户是否真正有这样的需求。

市场的发展趋势和环境，关系到后续我们的产品在该行业中所处位置和空间大小。只有在进行全面的市场调研后，才能清晰的了解目标用户群体的特征和需求，同时也可以了解我们的idea有没有价值，值不值的做。

市场调研由于涉及面比较广，范围大，地域分布较散，很难由个人或公司某个小团队完成，一般会请专业的公司来完成。当然，自身肯定也需要去深入研究，毕竟别家公司做的调研，可靠性有多少，这个还得打个问号。

用户调研的方法有很多，诸如随机抽样、问卷调查、在线访谈、电话回访、焦点小组、搜索引擎等等，这里暂不展开细谈。

当然，调研的结果不一定完全正确，至少能避免一些拍脑袋的决定，节省试错成本。

• 用户画像

建立用户画像的主要目的，主要是通过对目标用户进行多方面的信息调研和收集，将各类信息分类、聚合、筛选，最终产出几个具有典型代表的目标用户。

(某产品用户画像，来源：网络)

产品前期，可以围绕需求进行用户人群细分，根据其特征，挖掘典型的用户画像，确定产品的核心用户人群，进而有助于确定后续产品的定位。

同时，还可以辅助后续的产品设计，视觉设计，检验需求是否有价值，是否满足该类用户的需求，以免让产品偏离了核心用户的诉求。

• 竞品分析

所谓知己知彼，方能百战不殆。如何让自家的产品在残酷的市场竞争中找到属于自己的位置，建立自身优势？竞品分析就是了解自身与对手的有效手段之一。

竞品分析主要是指对现有或潜在的竞争产品的优势和劣势进行客观、主观的剖析与评价。一般用于分析竞争产品的战略，以及梳理自身产品的脉络和寻求市场新的切入点，通过强调和形成自身产品的核心竞争力，使自身产品更符合市场需求和用户需求，让用户在诸多同类型的产品中选择我们的产品，最终达到占领市场的目的。

竞品分析的方法模型很多，诸如SWOT分析法、PEST分析法、用户体验五要素法、Kano模型法、四象限分析法等等，篇幅有限，具体的方法，在这里就不一一介绍了。

（用户体验五要素分析法，来源：网络）

虽分析方法万千，但根据不同的业务类型和产品形态，竞品分析的侧重点会有所不同。

需要明确一点的是，所有分析最终必须是要有总结的。

• 产品定位

产品定位是指确定某产品在消费者或用户心目中的形象和地位，即通过塑造产品或企业的鲜明个性或特色，树立产品在市场上的形象，从而使市场上的目标用户了解和认识本企业的产品。

产品定位是定调产品在用户心中占有的位置和形象，产品提供什么服务、有什么特色、为用户解决什么需求？明确清晰的产品定位，会帮助我们判断能什么，不能做什么，产品的核心价值是什么，差异化在哪里。

产品的核心价值一般包含三个方面：

1. 对用户的价值：

   目标用户是谁？解决了用户什么问题？满足了用户什么需求？

2. 对公司的价值：

   是否符合公司的战略目标与价值观？能给公司带来什么提升？利润？用户？还是影响力等等。

3. 对合作伙伴的价值：

   是否符合双方的利益？能给合作伙伴带来什么？曝光？流量？商业共赢等等？

好的产品定位应该是一句话就能够说明白的，通过对用户群、用户需求和产品核心价值的认识与思考，用一句话来描述定义你的产品。

越简单越明确的描述，越能够打入用户的心智。

比如在国内，想要搜索什么资料，所有人就会说“百度一下，你就知道”，这就是百度搜索的产品定位，已经深入人心，可以说由产品定位上升到了用户心智定位（对用户心智定位感兴趣的，可以看看艾·里斯，杰克·特劳特的《定位》）。

• 产品架构

产品架构简单的理解就是抽象地把产品需求信息化、模块化、层次清晰的罗列呈现，通过不同分层的交互、功能模块组合、信息及数据的流转，来传递产品的业务流程和商业模式。

架构的根本目的就是为了梳理产品思路，从整体上把握产品的发展方向，明确自己的产品边界、指明发展的方向，常用于在项目规划或项目总结中进行演示，帮助不了解你的产品的人快速的建立对你的产品结构、功能、复杂度的认知。

产品架构可以分为三层，即应用层、业务层、数据层。

1. 应用层：

   直接面向用户的产品终端，直观感受就是产品的界面、布局，配色、交互、功能等等；

2. 业务层：

   包含了整个产品需要的所有功能上的算法和计算，并与数据访问层和应用层交互，以实现业务流转的过程。

3. 数据层：

   主要处理产品数据从哪来，要存放到哪里去。如何合理的将存储在数据库中的数据提交给业务层，同时将业务层处理的数据保存到数据库。

（某产品架构图示例，来源：网络）

任何一个产品都应该要有自己的产品架构，在产品前期如果没有一个清晰明确的产品架构基础，后期一系列的产品建设都会变得非常混乱，难以把控。

当然，产品架构也不是一成不变的，在不同的产品生命周期阶段，根据其业务的复杂程度和耦合程度，需要不断的优化升级架构，它是一个逐渐演化改进完善的过程。

有了产品架构这个强大坚实的地基，才可以逐步分解产品需求，建立产品信息架构、产品功能架构、业务数据流转图等等，使得产品丰富充实、有血有肉。

• 产品路线图

产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制，提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。根据产品的类型、数量，路线图可以包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。

（某产品路线图示例，来源：网络）

产品路线图从根本上显示了产品生命周期的主要里程碑，通常突出产品的各阶段核心功能需求，同时列举了其他附带的需求功能，并对应输出大概的时间节点。

它是推动项目成长的重要工具，告诉我们每个阶段应该做什么，我们的方向在哪里。

产品路线图是制定产品落地实施的重要手段，它可以清晰的罗列每个阶段产品应该要做的事情和时间节点。让团队清晰的知道目标，以及为达到相应的目标需要在什么时间点完成什么样的版本或功能。

另一方面，产品经理也可以通过产品路线图，在产品研发前，思考的更透彻。深入的挖掘用户的需求，包括其范围、价值、愿景等，以便更好的对需求进行分类、排定优先级，确定发布时间等。

当然，产品路线图不仅仅是简单的产品功能罗列，对于发布计划、时间节点的控制也没那么强，毕竟这项工作专门的项目管理这一环节可以承担。它其实更注重产品策略的制定，这也是产品经理平常在做路线图时比较难拿捏的点。

• 商业模式

商业模式简而言之就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

它描述了公司如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，产品的商业价值是公司愿意持续投资的最根本原因。而一个公司只有拥有了良好的商业模式，才具有持续性创造价值与获得收益的强大生命力。

一个产品，其最终的核心使命，解决用户的问题，满足用户的需求，并获取商业上的价值。所以在产品规划前期，我们就应当考虑其产品的商业价值在哪里？它的商业模式是什么样的。

那么，如何确定公司或产品的商业模式？有什么方法？

商业模式画布是业界应用比较多的一种帮助我们理思路、抓重点、促落地的方法。它是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个构造块在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。

（商业模式画布，来源：网络）

一个好的商业模式，也就成功了一半。在现今的互联网时代，很多公司之所以发展迅速，就是因为他们推陈出新，创造出了不同以往的新商业模式。

诸如“免费”商业模式，这种模式最大的好处就是可以形成规模效益，一旦用户规模大了起来，就可以通过产品免费，增值收费、广告收费、商家收费等方式进行盈利。这种创新的商业模式之所以会诞生，就是抛开了以往固有的观念和逻辑，去掉了旧思维上的枷锁而创造出来的。

当然，一个成功的商业模式，是需要根据实施情况、商业可行性等等方面来不断进行优化调整的。

• 资源投入

一个公司资源是有限的，如何根据产品的实际情况，去识别整个项目所需要的资源，合理制定相应的资源计划需求，清晰明确的表达项目的人力、物力、预算等情况，是我们在产品规划前期需要考虑的核心点。

如果没有做好资源的计划、协调和控制，就会很容易出现项目进度滞后，无法按预期交付，最重要的是产品无法及时上线，也就意味着很可能在市场中被竞争对手占领先机。在互联网时代，时间和效率的把控是产品是否能成功的很重要的关键因素之一。

有了资源投入，当然也得要有产出或收入。任何东西都是讲究投入产出比的，没有任何产出的纯投入，是不可能有谁愿意去投资的。所以，在资源投入时，还得通过各种手段来预估产出。

• 风险与机会

一个新的产品，往往意味着机会与风险的并存。我们既要看到市场的机会点，同时也要警惕风险。

机会通过行业分析和市场调研基本上可以确定清晰，而同时，风险最容易在这个时候忽视，特别是正当你为找到市场的一个切入点而兴奋不已时，这个时候，风险也随之而来。殊不知，有多少创业者为找到一个好的idea，头脑一热，奋不顾身的投入，结果被碰的头破血流，被市场和用户狠狠的教育了一顿。

所以，我们在产品规划时，必须分析当前产品存在哪些问题？有哪些风险？包括不限于外部风险：

1、竞争对手抄袭你的产品，如何防御？

2、头部公司跟进你做的这个产品，如何应对？

3、是否存在合规风险？

4、…

内部风险：

1、资源不足，如何整合协调资源？

2、技术能力限制，无法满足产品需求？

3、团队建设与管理风险？

4、…

05

结语

在互联网时代，每天都有新的概念、新的产品形态、新的商业模式不断涌现，一个从0到1的新产品，所处的市场环境是不断变化的，随着社会的发展、市场趋势升级、技术更新迭代、产品形态多样化，用户心态与需求的转变，产品的发展往往会偏离产品规划的方向与轨道。

这也是为什么说产品不是规划出来的，而是演化出来的。当然，也不是说产品规划不需要了，恰恰一个产品缺了规划，那简直就是找死的节奏。

所以，这也是我们为什么在产品演进过程中，需要定期的对产品规划进行复盘总结，每达到一个阶段或里程碑，回头再看看我们的规划，是否实现了既定目标，有哪些没有实现的？为什么？如何根据市场变化进行调整？

总而言之，「产品规划」是一个循序渐进不断迭代的过程，而非一撮而就，一成不变。

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