数据分析之如何找到产品的新认知

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最近一段时间苦于家中电脑和我多次作妖，以至于推文迟迟被耽搁，和我作伴3年了的小新看来也到了变更交替的时机了！

上文介绍了一些如何进行用户行为数据分析的常用手法，利用数据手段去驱动增长，点此引路→，当然要告诫诸位的是，数据分析、增长亦或是产品运营也绝非是我这三言两语就能够叙述完毕的，我所提出的方式或见解仅仅是这片领域的沧海一粟，我本人在此领域同样也是不断归纳吸收中，就像每篇推文的结束语“与你共同探讨移动互联网产品中的术与道”写道。

企业为此设立一个产品运营的职位，甚至是数据增长团队的部门专门研究此事，市场时常举办类似沙龙活动讲座，各大平台海量大咖输出自己的见解以及各类文书等等，足以说明增长的重要性。本文是基于上一篇的续作，细化业务本身，在数据驱动增长之前我们要确定哪些事情？如何去寻找符合业务增长框架？以及该如何取证、验证等等。

在开始做增长的时候，多数情况下我们觉得转化率低下，于是乎便着手开始做用户增长，着眼望去似乎没毛病，其实不然，这其中存在着一定误区，这个误区且定义为 [ 认知区 ] 与 [ 增长区 ]；将自己的时间线拉长，你一定会发现这样的情况，增长并非一下子涨上去的，有这样成就的企业，不在我们今天谈论的范围之内（/笑哭），比如疫情当下迅速起来的OA办公应用，钉钉、Zoom等，Zoom在过去3月日活翻了几十倍不等；

图片引自 Wise财经 “常人不解朱啸虎，读懂已是被裁人”

而我们的增长曲线，常规状态下，可能是波峰式曲线增长，每个阶段的增长结束之后，将会迎来下一个增长期，而这个转接区间，将会是这个阶段的瓶颈，也是本文思考的重点。

而在这个时候，眼前要确定的是产品增长的方向，对该产品的重新认知，分析下一步该如何去推进，瓶颈期的周期它是个不定因素，可能多数公司在这个阶段就再也起不来了，这种情况肯定存在着。

引入一句前几日看到的文章所提到的关于《易经》的词，即象、数、理，借用这三个词去思考问题所在，意思是：任何一个【现象】，背后一定存有【数据】，任何【数据】的变动，背后一定有他的【道理】，既如此，产品的重新认知，重新思考我们的PMF，也就是 [ 认知区 ] 将作为眼前重点。

首先，要做好产品所在的行业认知，产品自身的认知，需要弄清楚的是，为什么增长？为何而增长？增长拐点在何处？

为此我推荐两种方式：象限和爬虫。

1. 北极星角度的衡量

产品人员在做BRD-BP板块描述公司战略发展时，相信会有这种现象，将同行一一罗列，呈现在一个多维度象限上。

以丰富度和愉悦度作为产品的衡量标准，将同行的产品放置在这个象限图里边，圆圈的大小代表着该产品的用户体量。

那么为什么要采用丰富度和愉悦度为衡量点呢？这里解释一下：

丰富度：泛指产品单点制至多边生态产品系统，通过不断迭代与第三方平台加以合作，逐渐丰富产品多项业务，以满足终端用户需求，建立起自己的生态系统形成不可逾越的壁垒；举个栗子，微信最早便就是一款及时通讯应用，直到最近几年的微信公开课张小龙还在强调微信一直以来都是一款工具型产品，用完即走（其实他还有后半句没有说出来，但大家都已知晓，用完即走、走了再来），但微信发展至今远不再是一款聊天工具，产品形态分支早已渗透到大众生活的方方面面，没有它做不到的，只有你想不到的，而这些延伸，大部分都是为了“走了再来”去推进实践；

愉悦度：这个很好理解，即用户在你这款产品上感受到的主观意识，你的产品给用户带来了什么样好的体验，契合度如何，能否完美的让用户Get到产品的A-ha时刻等等，某种角度来说，TGI指数也是个不错的衡量愉悦度的工具。

因此在这一步，需要斟酌的是你产品最终走向，是想要做一款用户体量很大但质量很so so的产品，还是一款体量大却是款单点单边产品，这是做增长之前需要考量的第一个认知。而在我们真正入手时，我想每一个CEO的想法都是既想要丰富度高愉悦度也不错的产品，以此为风向标，但这件事是一个鱼和熊掌的故事。

2. 数据爬虫

我用偏电商的两个维度，销量与售价，去替换上面举例的丰富愉悦度；我们爬取竞品上所有对外公开的信息，把它结构化，每天监测这些点的变化并记录，经过周期发现有部分企业通过低价冲销量的产品，其中有部分企业还是大企业；

简言之，你需要不停的去看这些数据，去发现其中隐含的业务模式，哪些是冲低价商品，哪些是做高销售，通过爬虫，便可以帮助你做到这件事情，并且分析出来的象限也是非常的客观。

第二大要点是重塑PMF，先来解释一下何为PMF：

PMF：全写为Product Marketing Fit，产品-市场匹配

PMF这个词我最早是在李云龙老师的《增长思维》一书中看到，该书对此做了详细的介绍，有兴趣的朋友可以前去一阅，需要书单的也可以私聊我。

PMF是以供需为基础去铺开设定的，要找到适合自己的产品PMF，那就需要洞察到产品终端用户的诉求，对于用户诉求无非就是两种，第一、用户主动告诉你，想让你给他提供什么样的服务；第二、用户告诉你他正在做什么，这种便是通过数据分析而来，你会看到用户希望你给他提供什么样的服务；我这里举两个看似常见但常被忽略的例子来讲解。

1. AU私域群

将DAU2%~5%的比例把活跃用户拉到微群组，不需要做特定方案，无非就是一些基本的日常管理。这么做的目的，第一是一些好的活动可以优先在这部分人群得到享用，通过他们的传播将会带来显著的提升；第二、一些测试Demo也同样可以优先给予这部分群体，把槽点直接反馈给我们，相关管理人员直接在群里和用户沟通，这种方式带来的成效是立竿见影的，而相较于平台来说，用户的忠诚度也是非常之重要的。

2. 应用评论

第二个获得用户诉求的方式便是应用评论，我个人观点是只看差评，因为现在好评都没法看（原因你们懂的，如果要看好评倒不如看自家私域群的反馈），可能有朋友会有疑问，这与上一点可有苟同之处？都是用户反馈，表面看是如此，但是应用评论的覆盖面则更为广阔，私域群的用户是我们的种子用户、忠实用户，我们理当优先考量他们的需求，但公域流量的反馈，是我们长期的需要考究的方向，私域池用户乃是公域用户的延伸，私域是晚辈，公域则是长辈，你对你的长辈尊重，那就是对你的未来尊重！这是其一；其二，看评论看差评不仅仅只是看自家的产品，应当着重去看竞争对手的应用差评，如果有一个体量和产品优化做的和你相当的对手，你知道他哪里做的不好且是通过用户反馈而来的，而不是自己的主观分析，那这绝对是一个短时期内实现弯道超车的机会。这里值得一提的是，现如今差评也已经成为“沦陷”之地，恶意差评屡屡出现，这就需要考究产品人员洞察事物本质的能力了。

前面这些都是用户主动来告诉你他遇到了什么问题，但难免会有一种情况就是很多用户“言行不一致”，也不是说不善良，更多是问题描述和表达的问题。这时候我们会做很多数据分析，主要用到分群和留存率的一些分析方法。

留存分析的A-ha时刻

任何两个及两个以上的维度皆可以组成分析的场景，可以将需要横比的事情按轻重缓急直观的列出，当分析因素越接近你洞察的临界点时，也就越接近此时此刻用户的A-ha时刻。

上一篇我列举了一些关乎留存分析的方式，但诸位要清楚的是，一款应用的整体留存是由不同功能的留存率最后叠加而来的，当你在纠结是要关注日留还是周留的时候，你不妨试试考察APP留存某一功能的留存，这样会让你更加明白，你到底在关注什么，问题也就进一步得到聚焦。

在大企业，我们都知道他们的业务会划分的相当细，专业的人做专业的事，一款APP背后可能有成百上千的人员在支持，如果让这些人仅仅只是关注一个APP的留存那显然是不科学的，我们要求找到自己该看该关注的，通过拆解细分继而关注。当然这一步也只是开始，当我们确定某一子项功能后，便可以通过分组形式进行监测；

如图所示，通过分组便可以清晰的看出每一组的留存情况，前2组表现均平稳，呈稳步上升，到了Group_3有一个显著提升，Group_4拐点出现，出现断崖式下跌，Group_5、Group_6继续稳步上升；

我们试图反推这个过程究竟发生了什么，前三组稳步上升，说明前期的优化皆是在这几组用户可接纳范围以内，Group_4出现下跌，这个时候不要急着去基于Group_3的用户去做调整，通过画像分析或许Group_4的用户有不少非目标群体用户？这一组用户对我们产品业务是不是不熟悉？又或者是某个新增模块的优化或调整没有第一时间让我们的用户感知到？通过问题的拆解确定，在Group_5用户进行监测时在产品上加多一些提示，或者多用一些召回，又或者把我们的算法用的更人性些，让更多的用户接纳这项功能，让更多的人进入Group_5，Group_5便可再次得以稳步上升，留存就会得到陡增；不要小看任何一个小的优化点，Facebook早期的一位增长官安迪·琼斯（Andy Johns）在负责增长时，仅仅是在用户个人主页做了个博客小挂件，对外展示炫耀。结果，这个看似不起眼的小挂件每月为Facebook带来了数十亿次展示量、千万次点击量和百万级的注册量。

前面几步完成之后，我们需要知道到底有没有成功，这批用户有没有真正成为我们的活跃用户，种子用户，其实也不难，同样通过上述所提及的象限、分群形式便能知晓，一般情况下我们会评比用户跟我们的关系构成：

既愿意在你这边花钱有愿意在你这里花时间的，一定是最棒的用户。既不愿意花钱又不愿意花时间，但是他来了，这是你未来的潜力。很愿意花钱但是没时间，土豪人士。很愿意花时间但是没钱，这是大部分 App 重要用户所在的起点，叫忠实粉丝。忠实粉丝一直很喜欢你，总有一天你要从那口袋里掏一点钱，大概就是这样一个过程。我们需要持续的关注这张图，看最近几周用户比例怎么在变化，因为什么功能而发生了变化。提高留存的本质是什么？说到底就是超级用户所占的比例在增加。

总结一下全文所述，在开始做增长之前该怎么去做产品认知。我总结的大致思路分为以下这四步：

书中最开始也曾强调，做增长之前产品本身是否已具备给用户创造核心价值以及为什么？企业需要做到这一点，任重而道远！