如何有效管理项目的整个过程

有人认为管理是万能的，管理者对组织的成败负责完全的责任；也有人认为，管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。

现实中管理显然不会像管理象征论说的那样无力，但也绝不是万能的。事物均有其运行的规律，超出规律支配的范围，任你管理能力再强，也是无济于事。不能不顾项目实际情况，将项目的成败完全归结于项目经理的管理能力。

每个领导都喜欢说“我只看结果，不问过程”，可是要达到什么样的结果，往往也只是领导自己说了算，项目经理只有听的份。目标不能是领导定的，而应该与项目经理开诚布公、平等协商。如果你在任命项目经理时这样对项目经理说：

“小李，这个项目交给了，总共十个人，工期是一年。你知道我是只看结果，不问过程的，不管发生什么事，如果今年年底不能验收，你要承担全部责任。所以今年你能不能拿到年终奖，就看这个项目了。”估计还没等你说完，小李就会回话说：“老板，我想辞职…”很显然，你不会得到项目经理的认可。

当然，也没有哪个领导会傻傻的这样说话，他们一般在项目启动时很显得温柔、很宽容，告诉你项目很简单，真等到项目不尽人意的时候，再跟你秋后算账，这时也正是他一厢情愿的愿望破产的时候。

哪个领导都想“只看结果、不问过程”，事实上，“只看结果、不管过程”是领导的失职。只要是管理者，都要履行计划、组织、领导、控制四大职能，你把项目交出去了，最多只能算完成了计划和组织的工作，而领导和控制这两项与过程息息相关的职能还没有去做。如果不履行这两项职能，在一定程度上就等于放弃了管理。

在项目管理的过程中，项目经理要做好对项目进度控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。

项目经理是以项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的启动到结束、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期等多方面进行高效率、有计划地组织协调。

因此，由项目经理应主持编制项目计划，并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排项目进度。通过进度猫甘特图来制定项目计划，对项目进行分解，确定任务的工期。

加强各方面工期的控制和管理，避免由于成员误工或工程停滞影响整个项目的总工期，项目经理可以理工项目管理工具来给团队成员分配任务，团队成员对任务完成情况进行估算，在进度猫甘特图队任务进度进行汇总，计算项目整体进度。项目经理应从总体上对进度进行把握和控制，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。