有效的指标体系是业务健康运行的重要前提，作为管理者或项目负责人，要了解指标背后的目的和价值，这样才能建立起有效的指标体系。本文将通过《99%的销售指标都用错了》一书中销售指标设定的方法论，来解析指标是如何层层设定的。
作为CRM产品经理，我参与了销售数据分析体系构建，当然并不是从0-1构建，而是公司也一直在探索中，期望去沉淀下来、强化管理抓手，在过程中发现要讲清楚是一件很有难度的事，因为要去理解管理思路并且很难借鉴到其他公司的经验。
为什么一直在探索销售过程管理？因为管理者们期望强化销售管理或者说是过程管理，将过程变得可控。
之前被安利了这本书《99%的销售指标都用错了》，书中提供的方法很受用且结合案例讲述清晰易懂，强力推荐。在销售数据报表建设项目中，现学现卖，一些想不通的问题迎刃而解。
《99%的销售指标都用错了》一书，设定了A-O-R销售衡量指标体系，将企业业务结果目标分解成销售目标和销售活动，阐明了公司战略指标到销售过程指标之间的关系，提供了一套销售组织如何设置或选择正确的“衡量指标”的方法。本文会以所在公司从BU总指标到一线销售指标拆解实践为案例，将此书提供的方法呈现出来，期望对B端产品或销售运营的工作实践能有所帮助。
01 认识《99%的销售指标都用错了》一书中销售指标设定的方法论
本书将指标拆解为“业务结果指标”、“销售管控指标”、“销售活动指标”三层，建立了三层指标之间的因果关系：销售活动指标驱动销售管控指标，销售管控指标驱动业务结果指标，并提供了根据业务结果指标反向建立销售活动指标的方法。
如何根据业务结果指标反向建立销售活动指标？
如果公司今年的目标是增加营业收入，则增加营业收入即为业务结果指标，你就需要选择最有可能帮你达成结果的具体的销售管控指标；如果决定增加新客户来实现，就将增加*个新客户设置为销售管控指标；同时也必须管理能影响这个销售管控指标的销售活动，如增加覆盖潜在客户，则可将增加覆盖*个潜在客户定位销售活动指标。
如下图所示，从上至下设置指标的方法举例：
公司期望提升3%的营收增长（业务结果指标），设定每季度新增4个客户（销售管控指标），每季度额外多完成16次客户拜访（销售活动指标）。这样层层设定指标设定后，如有2个销售团队，则一线销售经理拿到的会是：团队每月需完成3次客户拜访，销售经理会将3次客户拜访分给团队里的销售，辅助并跟进完成进度及质量，是可以直接影响并推进客户拜访次数指标达成的。
各层指标分别代表着什么？如何关联需求设定相应指标落地？
在工作实践中，我们接触到的基本都是销售管控指标这一层，然后根据销售管控指标来设定销售活动指标，通过销售活动指标驱动销售管控指标达成。
指标一般都是按月度、季度设定，在销售活动指标这层一定要拆解到人、天，通过日度、周度过程管理（各项销售活动指标达成）来确保月度的各项销售活动指标达成。
正常情况下，只要销售活动指标与销售管控指标设定的关联合理，那销售活动指标达标，则对应的销售管控指标也会达标的。
虽然，并不参与到业务结果指标的设定，但还是需要了解销售管控指标所服务的上级指标（业绩结果指标）是什么？代表着什么？公司管理层是如何结合战略去下达此部分指标？及与销售管控指标之间的关系。
1. 业务结果指标：用来衡量公司运营的健康指数
业务结果指标是用来衡量衡量公司运营的健康指数，文章总结为财务指标、满意度、市场份额三个指标设定维度，如下图所示。
为什么要从这三个维度来衡量健康度？可以从企业定义角度来理解，会更加透彻一些。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
可以提炼出：盈利、员工、客户、市场4个关键词，与结果指标对应。通常我们接触到的业绩结果指标是利润，年度利润、季度利润、月度利润。
2. 销售管控指标：是销售组织的任务
销售管控指标是销售组织的任务（使命），文章总结为市场覆盖、销售能力、客户重点、产品重点四个指标设定维度。
当业务结果指标设定好后，需要围绕接下来的业务重点去拆解销售管控指标，本书总结了以下四个维度供参考设定。核心是资源的匹配：包括三类资源，客户资源、销售资源、产品资源；三类资源匹配度衡量均包含两个维度：数量、程度（销售能力强弱/客户需求大小/产品效果好坏）。
3. 销售活动指标：是销售绩效的驱动力
销售活动指标是销售绩效的驱动力，文章总结为区域管理、销售支撑、客户管理、机会管理、拜访管理五个指标设定维度（如下图所示）。此部分需要根据公司的销售角色，选择对应的销售活动（销售流程）指标，进行设定。
越往下看，指标拆解的应用涉及的影响因素就会越多，这也是很多理论在走向实践的过程中，越精细化越容易走偏的原因。
在这一层的应用，因为能管控的只有销售活动，所以必须实施规范化、可指导、可衡量的销售流程，来完成销售管控指标和业务结果指标，这是基础工作。
而没有正式的流程，就没有办法管控，你可以要求销售团队某些结果和目标，但你无法管理它们（这些结果和目标同销售管控、业务结果指标的关系不清晰，反向驱动销售管控、业务结果指标达成的关联性差）。
如何建立合适的销售流程？需要想清楚如下两个问题：
- 销售团队里有哪些销售角色？
- 为了管理和考核每个销售角色，最好的销售流程是什么？文中对销售流程、销售角色及对应关系梳理如下： 同时，务必重视最佳实践“销售流程”的3个条件：
1. 与销售角色关联
销售团队需要的特定流程是有每一种销售角色的特性决定的。
2. 同时要给销售流程定尺寸
实施新的销售流程给销售团队带来最大化的业务结果，必须从整体变革管理的角度来实施。明确新流程的实施到底要对现状进行多大程度的改变是重点所在。
经常犯的2个错误：
- 一个是低估了采用新流程致使销售团队所需要的改变，如果变革管理的推动力太小，销售团队会马上舒服的回到跟往常一样的业务状态。
- 另一个是流程的过度设计，反而给销售流程的实施带来致命的一击。需要在管理改变不足和流程难度过大之间找到一个平衡点，执行一个销售“流程”必须同时考虑销售人员运作的整套系统。如下所示，管理改变的全方位方法：
3. 有系统支持和固化。有相关培训、工具、指标来支撑才有可能持续。
02 应用案例详解
1. 公司业务背景及业务结果指标
互联网广告公司，销售类型是电话销售，设置新客销售及售后销售两种业务模式。新客销售工作是每天通过外呼向大量的潜在客户营销公司的广告产品；成交的客户会流转给售后销售进行服务及后期续费。
2. 销售指标设定
1.业务结果指标
公司期望提升营收10%，假设为100W/月
2.销售管控指标
结合两种业务模式的收益，将业务结果指标拆解为：提升营收5%来自于新客户（50W/月），提升营收5%来自于老客户（50W/月）。在此针对新客户展开，销售管控指标：根据转化公式【成单数×客单价=营收】，需要成交新客户数200个/月，10个/天；
3.销售活动指标
首先，确认销售角色：电话销售代表（销售角色3）
其次，确定此角色对应的销售流程：区域管理。
具体流程为：通过CRM系统分配各质量线索给到销售–销售外呼筛选–留存意向客户跟进维护–转化成新客户，拆解为两支流程——意向客户识别和意向客户转化，精力配比在7:3，每个销售的外呼量上限是180个/天。确定指标：780个外呼量，340个通次，意向数17个/天，所以需要有至少5个销售。
最终，确认具体活动指标
细化意向客户识别销售漏斗【外呼数×接通率×意向率×意向转化率=成单数】，根据历史数据确定接通率50%，意向率5%，意向转化率60%。拆解到人，即每个销售：接通量80个/天，意向客户4个/天，团队（主管）：成单量10单/天。
3. 驱动销售活动指标，达成销售管控指标，进而达成业务结果指标
如上，销售主管需要告诉组内销售，每人每天的工作要求为：接通量80个，意向客户4个（需要确定好要求，如：有明确需求、对公司产品感兴趣，只是对价格等有异议还需要沟通，基本有6成以上可以在1周内成单）即可。
销售主管需要做：
- 主管需要确保销售的各项工作数量达标：销售每天的接通量可以达成80个，意向客户4个，才能下班；
- 主管需要对意向客户质量负责。需要通过听通话录音和销售沟通等审核、把关销售提交的意向客户，确保质量：确意向客户转化率60%以上，以保证每天成单量达到10个。
同时，在过程中需指导销售为其达成日度目标提供帮助：
- 帮助销售找到快速识别线索的方法，提升自己的工作效率，以尽快找到高质量的160个线索外呼，保证达成日度80个接通量的目标；
- 帮助销售找到挖掘客户需求、快速判断意向客户的方法，以尽快达成日度每人提交4个意向客户的目标。如：帮助销售看下有几种类型的客户，同大家一块输出拜访计划，给到每个人，让大家在联系客户时，自动关联客户类型，针对性的沟通。
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