企业线上化转型的3大突破口

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：王欣，馒头商学院创始人、前金山软件副总裁。原题目《今天，哪怕背水一战，也要做这件事》

为什么说，企业在线化转型的第一步，是做新媒体呢？新媒体工具、社群、私域流量，又能为疫情中的企业唤醒哪些生机呢？

这次疫情，让企业数字化转型又成为话题，实际上大家是在讨论，疫情对企业的数字化能力进行了一次考验。

疫情期间，几家欢喜几家忧，停摆与爆发两重天：有的行业每天服务客户忙得不可开交，而有些不具备线上运营能力的企业则面临倒闭。

可见，如果企业的数字化能力强，受到的影响就不会特别大。这次疫情给所有企业都做了一次体检，让企业数字化水平的高低暴露无遗。

一、数字化程度高的企业，都有这3大特征

一家企业的数字化水平，表现在以下3个层面。

1.有和用户在线互动的界面

现在，虽然人与人接触困难，但是用户可以通过你公司的微信订阅号、服务号、APP、小程序、在线网站来使用服务或订购产品。

我经常用猎人和农夫的关系来比喻。企业经营，如果是依靠大销售的线下努力，那就好比猎人出去打猎，只有打到猎物才有吃的；而如果发展线上化，则像是耕地，只要播种好、保证日照充足、保证雨露充沛，就可以等待丰收了。

数字化的企业，将经营从打猎模式变成了耕种模式，其业务不是高低起伏的，而是如同一条平缓的线。

2.有较高的机器替换度

今天，即便公司不营业了，你也要让用户通过各种线上的方式，订购你的产品，这才能“躺赢”。

因此，你的业务要具有来自物理世界的数字化拷贝，即在真实的三维世界中、在机器上、在网络空间里，都有虚拟的拷贝。

比如，可以通过虚拟世界，打造出一个虚拟的办公室，钉钉、企业微信、飞书就做到了这一点，所以能够帮助企业完成内部流程的数字化。

3.有数字化的商业模式

疫情爆发之前，大家对于数字化还犹犹豫豫地，认为可做可不做，但当疫情爆发后，有些公司停摆，有些公司被迫转战线上，这时大家才发现，只有拥有数字化（线上化）能力的企业能够迎来流量的洪峰，并且能继续加速数字化转型。

所以，这次疫情是一场大洗牌。就像2003年“非典”之前，携程、艺龙等一众线上企业，还和线下难分仲伯，因为用户还没有形成强烈的线上订购习惯，但是“非典”爆发之后，最能熬过危机的就是这些具备线上化能力的企业。

可以说，这次疫情是对所有企业数字化转型的一次倒逼，不想做也不行。原来，或许还可以观望，但是这次，所有企业都意识到，不转型必死，只能背水一战了。

二、线上化转型的3大突破口

企业的数字化（线上化）到底应该从何入局？实际上，数字化转型非常简单，就是产品、运营和营销的升级。企业要把握好这3个突破口。

1.要有“做新媒体”的营销战略

过去的营销手段非常多，如公关、广告、传播、促销等等，但是在数字化转型的今天，新媒体就是最重要的营销。

用户在哪里，你就应该出现在哪里，而用户现在的时间大多是在新媒体上，如抖音和快手，所以企业做好新媒体（自媒体）势在必行。

对企业来说，新媒体不仅仅是流量，更是“流量×时长”。那么，从时长的角度来看，内容则是硬通货。

内容不仅可以帮助企业区分用户，还可以用来连接用户场景。更重要的是，现在的消费者，反营销能力非常强，企业做一些市场活动，用户一听就知道这是广告，所以企业只能通过特别优质的内容，来黏住消费者。

举例来说，抖音用户量2.5亿，快手用户量1.6亿；抖音在一二线城市使用率更高，占51%，而快手在三四线及以下城市的使用率更高，占64%；

因此，企业在抖音上更适合做品牌，抖音用户特别喜欢点赞和种草，是年轻、潮、酷的象征；企业想要做爆款，想要引爆流行文化，应该多做抖音；

而快手有一种“老铁文化”，这是一种普惠的文化，快手是对泛娱乐和接地气内容的真实记录，快手用户更喜欢评论，所以企业更适合在快手上做转化。

2.要有“从用户到社群”的运营战略

传统企业拥有的用户非常多，但却没有好的容器去容纳用户，所以没有任何手段能接触到用户。社群，就是一个非常好的容器，能把用户保管起来。

所以，当企业的手里有用户时，就要把用户连接起来，升级为社群。把用户从“流水客”变成“回头客”，就是靠社群的力量。

例如5年前，馒头刚刚启动，我们只做一件事情——邀请一线互联网公司的大咖们，分享自己的实战经验。只是做好了这一件事，就成功吸引了很多粉丝。

在这个过程中，让粉丝关注到我们的官方微信公众号和班主任的微信号，然后通过好内容，让他们接触到、体验到产品，进而沉淀到私域流量池里面。

将用户从公域流量转移到私域流量，有3点最为关键。

第一，找到公域流量池的红利。

公域流量池和开线下店一样，开在人流多的地方，躺着都能赚钱，开到穷乡僻壤，赚钱就不太容易。

第二，在私域流量池接触用户。

私域流量池，是指微信服务号、APP、社群、官网、小程序等，这些相当于企业自家的耕地，好处是可以接触到用户，让用户对产品有所感知。

除了投放广告，还可以把你的产品线上化，比如免费的微课、训练营等等。用户一旦参与体验，加上了班主任的微信号，就从公域流量池转移到了私域流量池。

第三，管理好核心用户。

在整个转化过程中，可以使用营销数据平台，不断监控私域流量池。当用户到了你的私域流量池里后，你可以通过新媒体分享裂变的方式，吸引更多用户。

就像滚雪球一样，你的核心用户滚得越紧，雪球才越容易滚起来。

疫情期间，馒头商学院的月营收里，APP占42%左右；其次是订阅号推送，占27%左右；班主任只占到5.82%。但是，对于传统企业或主营线下服务的企业来说，刚开始最好不要做APP。

因为APP是个大坑，只有当用户已经习惯了你的线上服务，才能把用户吸引到APP里面。而且做APP的人力成本很贵，一下子投入到APP上，还不如把订阅号、服务号、社群、小程序、个人号和朋友圈打通。从公域流量池里淘流量，只要把这个闭环跑通，数字化（线上化）转型就基本没有问题了。

把话题说回来，社群本身是一种非常古老的社会形态，人类是群居动物，非常害怕孤独，始终寻找和连接同类。所以，人只要活下来，就会渴求社群的归属感。

今天，大众时代消失了，小众和社群的时代崛起了，再加上碎片化的环境，因此新媒体社群意见领袖就形成了新的流量入口。

做社群非常容易，但是要注意很多细节。

① 社群的4大分类

第一种，线下门店周边型。

苏宁小店、百果园等线下门店，把周围3公里以内的顾客都拉到群里，在群里给大家推荐上新。

以前，客户离开店后，商家就接触不到了，但是社群改变了这种状态。特别是传统的零售业或服务业，竞争十分激烈，获客成本又非常高，如果辐射能力有限，没能把存量用户沉淀在社群里面，客户就会白白流走。

第二种，内容分享引流型。

飞鹤奶粉会用分享课的方式，把宝妈们聚到一起，不是为了讲课，而是为了活跃。宝妈们听课，肯定会关注飞鹤的服务号，这样就有可能顺便到在线商城里买两罐奶粉或是其他母婴产品。

这就是最典型的“服务内容即营销”，通过内容去刺激用户，让用户活跃起来。

这一点是对传统企业有帮助的，因为传统企业的线上与线下隔裂，原因就是没有把利益摆平。只有让线上线下的利益一致，才能推动线上化。

第三种，内容分享变现型。

馒头商学院、混沌大学、樊登读书会等企业，是把内容分层化，通过轻量级的内容，把用户从公域流量池转移到私域流量池，并且不停地用好内容刺激用户、活跃用户，最后用内容来变现。

第四种，赋能服务人员型。

比如说携程，会拉很多群提供服务，比如出行助手、导游群等等，让用户的体验很好。

这种社群，目的是给一线服务人员赋能，为他们提供可以接触到一线消费者的好工具。

② 构建社群的3个维度

第一，经济系统——做得大。让大家赚好钱、分好钱，是做大的根本。

第二，组织结构——走得稳。对社群来说，组织结构是非常大的挑战，要特别用心规划。

第三，价值观——走得远。社群不只是拉一帮人，而是先有一个使命和目标，然后拉拢一帮人去完成使命和目标。社群里面不是雇佣关系。

——经济系统的设计，组织结构的设计和价值观的提炼，这3点就是一个社群的核心。你会发现，在未来的组织里，雇佣关系会越来越弱，赋能关系会越来越强。

社群是盛放用户的容器，企业要分好格子，建立起用户的成长体系，让他们在社群里清晰找到自己的位置。只有把用户放对了地方，他们才能发光发热，帮你影响更多的人。

在我的很多社群里，都有很多用户刚开始只是一个普通消费者，后来越来越认同我们的文化，于是又变成社群里的KOL，甚至最后还变成了编外员工。

值得强调的是，社群里面不是一种分销关系，我们和用户之间不要谈流量，也不要认为用户购买了你的产品、使用了你的服务，就成为了你的客户。

用户也不是一个数字、e-MAIL或手机号，我们先要把用户当人看，核心是情感的连接。而且，你也要有互动，要让用户成长，赋能于他们，这样的关系才能长久。

3.要有“做爆品”的产品战略

企业不仅要做产品，更要把产品做成爆品。产品是1，运营、营销都是后面的0，如果1不过关，后面再加多少个0，也都是白费。

把产品的这个1打牢，要把握两点：

首先，做产品，先做忠诚度，再做知名度。对于一个品牌而言，知名度意味着让更多的用户听见，而忠诚度则代表用户已经在你的心里。

做产品是创造客户价值的过程，一开始不要打广告，不要做营销，而要把最核心的种子用户经营好，专注做忠诚度，把产品打磨好了再去做推广。也就是说，要通过口碑传播的不断强化，达到了足够的数量级，再去做营销。

其次，爆品的核心只有一点：超过用户的预期！

总结：数字化（线上化）转型的第一步，是让自己的公司成为自媒体，这是最有效的方法，更是企业的营销战略核心。

过去是公司找媒体，而现在，是把内容做好之后，媒体主动找公司，因为好内容是可以被其他媒体转发的；

把核心内容做成非常轻的、对用户有用的内容，这样才能够传播出去。同时，做自媒体的营销，切忌把自媒体做成公司的内刊，意思是要讲人话。

最后，自媒体是企业的一把手工程，不仅要让员工成为粉丝，还要让粉丝来扮演员工，这是用情感和互动来连接用户。

三、“三浪叠加”的挑战

企业的数字化（线上化）转型，是对组织能力的一次极大挑战。不管是线上转线下，还是线下转线上，都难。

曾鸣教授讲过一个概念：现在是“三浪叠加”的时代——传统的工业化时代、现在的数字化时代以及未来的智能化时代。

我们这代人非常幸运，能够同时享受这三重红利，但是这同时也对组织构成了巨大挑战。

传统企业，是工业化时代的产物，互联网企业，是数字化时代的产物。在工业化时代，组织是科层制的，老大——高管——中层——普通员工，老板最强；但是在数字化时代，最强的则是服务客户的员工。

因为在数字化时代这个“扁平化”的时代里，要以客户为中心来构建组织、为用户建立服务。只有和用户接触的人，才是超级员工。就如任正非所说：让听见炮火的人来指挥战斗。

整个数字化转型过程中，最困难的一点就是：组织能力要和战略匹配。组织能力是团队整体的战斗力，它与战略的匹配包括3点方面：

• 第一，员工思维，即员工的思想是否扭转过来，愿不愿意接受数字化转型；
• 第二，员工能力，即员工会不会做转型后的一系列工作；
• 第三，员工治理，企业允不允许员工的做法。

这3点决定了一个企业的组织能力。老板们做战略时，头脑非常快，但回到企业中，还是要从上述3方面解决实际问题。

第一，员工思维上，老板要与员工同频沟通，让员工了解数字化转型现在是企业最重要的任务，所以一定投入其中。

第二，员工能力上，要考察员工是否具备做抖音、快手或微信生态的专业能力，是否有能力承担。

第三，员工治理上，老板要了解组织的数据化系统，是否能够支撑技术部门，消息是否能够上传下达，是否有合理方法让听得见炮火的员工来做一线决策。

企业的数字化转型，核心就是解决企业的组织能力问题，一个数字化企业，必定具备面向客户快速处理问题的能力。

大家对数字化转型不要有为难情绪，事实上非常简单，就是——以用户为核心。

每个老板都是从0到1走过来的，创业的过程不就是天天和用户泡在一起吗。只不过是企业做大了，服务的用户多了，老板们身上背负的东西也多了，所以把用户遗忘掉了。

“这真的是一个最好的时代，也是一个最糟的时代；是一个智慧的时代，也是一个愚蠢的时代！”这就是我最后送给大家的一段话。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。