项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。
好了，说到做到，今天我准时更新了。
就像我们做项目管理一样，定好时间节点，就要去遵守它，无论过程中你遇到了什么乱七八糟的困难，你都要想尽一切办法去遵守它。
我们进入正题，分享一下我对项目管理的一些个人理解。
这些都是经过我学习了不少视频课程、书籍理论知识、前辈指点、还有亲身踩坑到“怀疑人生”之后得到的想法和技巧。
我将分几个阶段给大家分享：
一、项目管理的懵懂认知阶段
这指的是刚刚开始项目管理的阶段，懵懵懂懂的，手忙脚乱，不知所措。可能很多人一开始都会觉得管理项目，定个项目计划，按计划准时执行，这不是简简单单吗？
按理说，这么做也对；但往往现实总是比想象中的要残酷很多，甚至是很多倍。
我们先看一段对话：（故事参考《做项目，就得这么干》，但取实于本人的亲身经历）
领导：阿逸，你看这项目新加的需求大概要多长时间才能完成？
我：一个月左右吧
领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？
我：那就30天吧
领导：30天太长了，给你两周吧。
我：两周实在太短了，领导
领导：那就3周吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。
我：好吧
看完这段话，有没有一种似曾相识的感觉。现实往往是这样，在我们评估的第一个时间点基本是刚刚好能够完成目标的时间节点，而领导总会觉得你掺和了水分时间，并继续压缩时间成本。
（因此朋友们，在遇到这种情况时就要注意你评估的时间是否足够充裕和合理；当然不是每个领导都这样，有些小伙伴也许会幸运一些）
所以，这种带有“拍脑袋成分”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。
我试过一次一个项目上线，先后调整了3次时间和项目计划。因为当项目管理不当时，工作并不是越做越少，有可能是越做越多，产生很多连带效应。
即使你再有冲劲，在混乱的项目管理氛围下，即便是使用了“洪荒之力”，项目仍然坎坷。
所以第一阶段，要做的是，抛弃幻想，认清真正现实中的项目管理，一切从实际出发。
二、项目管理的基础招式阶段
在对项目管理有了一定认知后，我们就要学点真正要用到的一些基本招式了。
（1）为了预防出现上文提到的“拍脑袋”的行为，我们不能接到项目任务就直接开干了，而是先花一些时间去研究项目的背景、项目的需求和项目当前存在的主要问题（例如：bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）。或者说最起码的你得先知道这个项目接下来是要干什么的。
而且必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节，而更多的是关心业务的实现，以业务目标为导向。
（2）在了解了项目的真正需求和存在问题后，制定好项目规划、具体工作计划及对应内容，并主动和主要干系人沟通，确定资源。
和团队成员一起评估、确认，并用里程碑的方式同步干系人确认，达成共识，明确项目短期目标和长期目标（例如说短期目标：一个月内改造完版本，开启上线测试；长期目标：打磨品质，达成五星产品）。
这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。
（3）根据短期目标，用时间表抓住项目的关键里程碑节点，各团队按计划输出。
因为里程碑节点比验收节点更重要。作为PM是要紧盯过程的，只有过程有了有力的保障，才能确保最终的结果。
这让自己有了跟进项目的方向，不再一脸茫然。
（4）明确团队成员的职责，拆分项目模块，划分各系统模块负责人，各司其职。梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）；再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）。
（5）提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力。时间是最宝贵的，决策拖延一天两天可能会让产品在市场的维度差距落后半年甚至一年之多。
这里再切入一则故事：
2011年初腾讯紧急推出“微信”阻击“米聊”，上线前期小龙哥亲自上阵主导产品，马化腾也亲自带队腾讯所有决策高管深夜在自己的“微信”群讨论。
什么地方用的不爽就改，天天如此高强度的研发持续了一个月时间，这是腾讯关乎移动互联网未来生死攸关的生死时速。
像腾讯如此大的公司，关键时刻都可以抛弃无关紧要的流程，扁平化驱动，加快决策力，快速抢占市场，你应该能感受到这是多么重要了。
（6）定期（例如每天）汇报分享工作，对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾，让团队所有人都知道我们目前的工作进度及实际情况。
看了这几个基本招式是不是有点模样了，基本可以运用到实际工作中了。但这只是理想状态下的基本招式，而最重要是应对突发情况的“变招”。
三、项目管理的“变招”阶段
随着我们项目计划的进行，我们也许会进入一系列的困境情况中。
例如常遇到的：
（1）陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析
关于这点，到后期复盘总结的时候才会意识到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。
（2）低估了版本的质量风险，只是一味地求快
（3）没有从业务的角度去思考项目
一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程等等。
（4）以为有了流程就可以管好项，一劳永逸了
流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断且持续地优化更新。
（5）报喜不报忧
项目中的实际问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。
……
无疑上述等等情况都会为项目带来很大的潜在风险。
所以，预测未来，预判项目可能的风险，做好风险管理并落实到项目执行中。
这是我认为项目管理中的重中之重。
- 有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；
- 寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；
- 思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；
- 定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。
最后
项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。
真诚待人，用心做事才是正道。
感谢你耐心的阅读，如果你有一些自己的见解，欢迎与我交流，互相学习~
作者：叫我阿逸，公众号：人云逸云；产品道路上不断前行的产品小白
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